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TOC for Innovation [IV]

En entradas anteriores hemos visto los primeros pasos del proceso Five Focusing Steps (FFS) aplicados a una organización en la que la limitación se encuentra en el subsistema de Desarrollo de Nuevos Productos o Servicios (NPD).  Hemos hablado de cómo identificar al cuello de botella y de cómo explotarlo.  En la entrada de hoy trataremos del siguiente paso, la subordinación a la limitación.  Es un paso fácil de entender, pero a menudo difícil de llevar a la práctica.

Subordinar consiste en operar el sistema en su totalidad a un ritmo que permite explotar la limitación de forma óptima, de modo que los recursos 'no limitantes' trabajen de forma coordinada al servicio del cuello de botella.  Es un paso fundamental para conseguir el pleno rendimiento de la limitación.

TOC [Lean, Six Sigma, Agile] for Innovation [III]

Explotar la limitación supone tomar decisiones orientadas a obtener el mayor número de unidades de Meta que sea posible [en realidad, un poco menos... ni siquiera el cuello de botella debe operar al 100% de su capacidad].  ¿De qué tipo de decisiones estamos hablando?

En primer lugar, no deberíamos permitir la entrada de oportunidades que no sean lo suficientemente buenas, es decir, verdaderamente excepcionales, en el cuello de botella.

TOC for Innovation [II]

Supongamos que la limitación está, en efecto, en el subsistema [procesos, recursos, personas, procedimientos, whatever] de Desarrollo de Nuevos Productos o Servicios [NPD].  Ya hemos identificado la limitación. ¿O tal vez no?  Pues... a efectos prácticos, en realidad sólo hemos empezado con este asunto.  Aunque podemos reconocer características comunes a cualquier NPD, puede no ser tan sencillo identificar qué elemento en concreto es el responsable de que el NPD se convierta en la limitación de la organización.

TOC for Innovation [I]

 
En los últimos meses se han publicado tres nuevas 'business novels' que tratan de acercar a su público [ejecutivos, profesionales del management de toda clase o condición], conceptos o soluciones de la Teoría de las Limitaciones [TOC].  Hablo del último libro publicado por el Dr. Goldratt, 'Isn't it Obvious', de la novela 'Velocity', de Dee Jacobs, Suzan Bergland & Jeff Cox y de 'Simplifying Innovation', de Mike Dalton. Son tres libros distintos, tanto en temática como en estilo, pero todos ellos recomendables para los interesados en la Teoría de las Limitaciones y/o en sus relaciones con otras disciplinas, léase Lean o Six Sigma.

Con todo, escribo esta entrada [después de un largo período sin publicar, lo sé] movido por la lectura del último de los libros que he citado, precisamente por ser el que toca más de cerca uno de mis más antiguos ámbitos de trabajo, la Innovación [eso que casi nadie compraba en este país en 1996].  Aquellos de vosotros que conocéis los fundamentos de TOC encontraréis poca o ninguna novedad en el libro de Dalton, pero al menos está bien escrito, es ameno e incluye en las últimas páginas un elemento bastante útil que siempre echamos en falta en los libros del Dr. Goldratt - un resumen de los principales conceptos.  Además, el autor ha habilitado un website desde el que el lector puede descargar material de lectura adicional.

50 pelotas de ping-pong en una piscina: una analogía

En los talleres de Creatividad [antiguamente, 'para la innovación', ahora de 'Creatividad al Instante'] introduzco a los alumnos en el uso deliberado de las analogías en la resolución inventiva de problemas.  Una analogía es, de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, una relación de semejanza entre cosas distintas.  A diferencia de lo que ocurre con la metáfora, con la que está estrechamente relacionada, en la analogía esta comparación se hace explícita.

La esencia de la analogía es entender una cosa en términos de otra. George Lakoff, del que he hablado en otras ocasiones, afirma que la mayor parte de nuestro sistema conceptual normal está estructurado metafóricamente, es decir, la mayoría de los conceptos se entienden parcialmente en términos de otros conceptos.  Por ejemplo, para muchas personas en nuestra cultura el amor es "como un viaje".  Esa analogía sintetiza, al tiempo que define, una forma de entender una relación sentimental que es muy distinta de la de aquel que considere el amor como "una obra de arte en colaboración".

Desde un punto de vista práctico, esto significa que la analogía es un instrumento con el que podemos obtener una nueva visión de una situación o problema.  Las analogías no habituales pueden proporcionarnos una nueva comprensión de nuestra experiencia.  Pensad por un momento en lo que consiguió el Dr. Goldratt con la analogía "una organización es como una cadena".  Si una organización es como una cadena, entonces debe haber un eslabón más débil, etc.  Ya conocéis el resto.

Pero... ¿Qué tiene todo esto que ver con las pelotas de ping-pong en la piscina? 

Oscar de Lucio, UMT Portfolio Management

Hace mucho tiempo que quería publicar una entrevista a Oscar de Lucio, Vicepresidente de UMT, la empresa que ha desarrollado "la" solución de Portfolio Management que recientemente adquirió Microsoft.  Nos conocimos un poco por casualidad hace poco más de un año, pero desde entonces hemos mantenido contacto regularmente e, incluso, hemos impartido conjuntamente una sesión del Master en Dirección de Operaciones del Instituto de Empresa.

Oscar es sin duda una de las autoridades mundiales en Portfolio Management.  Merece la pena escuchar - o leer - lo que dice.