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Cosas que puedes hacer por tu Tribu (V y final de Immelman)

Como es de imaginar, todo esta construcción conceptual, el desarrollo al límite de la analogía "una organización humana es como una tribu" [mis alumnos de cursos de Creatividad saben del uso de Analogías un montón, ¿verdad?], le sirve a Immelman para llegar a una serie de conclusiones sobre cómo deben manejarse los grupos para conseguir su motivación/compromiso.  Por supuesto, Ray no lo cuenta todo en su libro, pero sí que nos da unas cuantas pistas.

Los atributos de una Tribu 'fuerte' (IV de Immelman)

Una Tribu fuerte...

1.  Tiene un Enemigo perfectamente identificado. Ok, esta es fácil.  ¿Tenéis claro quién o qué es vuestro enemigo? Y no me vengáis con el rollo hippy de hacer el amor y no la guerra, eso es de otro post.

Las Tribus de Immelman (III)

En un post anterior, os mencioné la existencia de las cinco dimensiones Tribales y os conté cómo Ray Immelman construyó a partir de éstas dos cuadrantes que ayudan a identificar y entender mejor las diferentes situaciones en las que se puede encontrar un grupo/Tribu.  También os describí el primero de esos cuadrantes, el denominado Cuadrante de la Seguridad.  Hoy os hablaré del Cuadrante del Valor y de la combinación de ambos cuadrantes en lo que yo denomino la Escalera de la Motivación/Compromiso.

Las Tribus de Immelman (II)

Os decía que Ray Immelman decidió enfrentarse a lo que algunos consideran la Limitación Definitiva: la falta de motivación y/o compromiso de las personas en las organizaciones.  Organizaciones como Wall Mart, Southwest Airlines, Harley Davidson, New Zealand Dairy Export board o Airbus han utilizado el modelo de Ray, al parecer con buenos resultados.

Las Tribus de Immelman

Es bien conocido que las soluciones desarrolladas por TOC en el ámbito de las Operaciones [con soluciones como DBR, Critical Chain o Replenishment] o del Marketing [Segmentation, Maffia Offer] no han tenido un equivalente en el caso de los Recursos Humanos, salvo si se tiene en cuenta la aportación realizada, vía Nube de Evaporación, a la resolución de conflictos.

The Dance of the Blind Reflex [3 y final]

Termino con esta entrada la serie dedicada al trabajo de Barry Oshry.  Termino no porque no haya más que decir, sino porque en algún momento tengo que parar.  Recomiendo a todos los que se hayan sentido interesados por esta visión sistémica de las relaciones humanas que se hagan - legalmente, si es posible - con alguno de los títulos de Oshry, especialmente con 'Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life'.  La Danza del Reflejo Ciego - en la horrorosa traducción que os he impuesto - tiene un nombre más técnico, menos ilustrativo, tal vez, pero que personalmente prefiero: ruptura sistémica de relaciones.  A continuación, mis últimas notas sobre qué formas adoptan, cómo se originan y cómo pueden corregirse estas 'patologías' de los sistemas humanos.

The Dance of the Blind Reflex [2]

En una entrada anterior presenté a los protagonistas de lo que Oshry denomina la Danza del Reflejo Ciego: los TOP, los BOTTOM y los MIDDLE.  Ahora pasaré a comentar qué tipos de relaciones se establecen en los sistemas humanos.  Lo que sigue es, en su mayor parte, apuntes de 'Seeing the Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life' que he utilizado en alguna ocasión.  En una tercera y última entrada sobre el trabajo de Oshry, hablaré de los problemas que aquejan a TOPs, BOTTOMs y MIDDLEs en particular, así como de las potenciales soluciones a los mismos.

The Dance of the Blind Reflex [1]

Escribo esta entrada como respuesta a una invitación lanzada por Yoriento a participar en un debate alrededor de las - a menudo difíciles - relaciones trabajador - empleador.  En un comentario a su post, mencionaba que la mejor respuesta a la pregunta planteada por uno de sus lectores la había encontrado hace años en la obra de Barry Oshry, concretamente gracias a la lectura de su maravilloso Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life, del que precisamente acaba de publicar este año su 2ª edición en paperback.  Pasados los 75 años, Oshry sigue manteniéndose muy activo.  Para muestra, echad un vistazo a su blog, The Seeing Systems Blog.

Bringing the market inside

Las tecnologías permiten que la información sea compartida a un coste muy bajo.   Este simple hecho tiene profundas implicaciones desde el punto de vista organizativo.  Una de las maneras más interesantes de desarrollar este potencial es mediante la creación de mercados - de talento, ideas o recursos - dentro de una misma compañía.  Este artículo de Thomas W. Malone para la Harvard Business Review analiza diferentes clases de mercados internos, describiendo como su implantación permite descentralizar la toma de decisiones en las organizaciones, al tiempo que introduce la eficiencia, flexibilidad y motivación por el logro características del libre mercado.