Después de casi media vida dedicada al management en el sentido más amplio del término, he llegado a la conclusión de que buena
parte de los problemas que observamos en las organizaciones se originan
en diseños defectuosos de los sistemas de medición e incentivos. Las
malas métricas alimentan malas decisiones que, a su vez, nos impulsan a
seguir utilizando indicadores inadecuados. Se trata de un círculo vicioso de
difícil resolución. Sólo la comprensión clara de la naturaleza sistémica de las organizaciones nos libera de las trampas en las que nosotros mismos nos encerramos.
En el ámbito del management, el propósito de "medir" es doble. Por un lado, las medidas que establecemos actúan como indicadores de situación, permitiéndonos saber dónde nos encontramos y comparar nuestra posición con respecto del rumbo trazado, poniendo de manifiesto cualquier desviación en el mismo. Pero esta no es la única razón por la que establecemos indicadores en nuestras organizaciones; las medidas también sirven para centrar nuestra atención en lo que los dueños del sistema, o aquellos que hablan por ellos, consideran importante. De esta forma, cualquier medida introducida, una vez comunicada, afectará en mayor o menor medida al funcionamiento de la organización. En general, una buena medida desencadenará conductas que redundarán en el beneficio de la organización en su conjunto. Una mala medida provocará, en el mejor de los casos, ineficiencias en el uso de los recursos. De ahí la tantas veces citada frase de Goldratt - "Dime cómo me mides - te diré cómo me comporto". Si me mides de forma ilógica, no te sorprendas por mi comportamiento. Esto es especialmente cierto si dichas medidas se vinculan a los sistemas de incentivos o recompensa, como ocurre en la mayoría de las empresas.
Veamos un ejemplo. Una organización multinacional de sector hotelero pretende, como la mayoría de las empresas, aumentar su beneficio operativo mejorando los "ratios de eficiencia" de todas las unidades organizativas simultáneamente. Establece objetivos ambiciosos para cada departamento, luego vincula el segmento variable de la retribución de su personal a la consecución de dichos objetivos. Nada que a ninguno de vosotros suene "raro".
Los objetivos, en sí, son "deseables". Por ejemplo, se pretende que las teleoperadoras de la Central de Reservas de la compañía atiendan a un mayor número de clientes por unidad de tiempo - es decir, que sean más "eficientes". En la imagen que acompaña a este párrafo os presento un fragmento de un diagrama de bucles causales que os ayudará a comprender mejor de qué estamos hablando.
Otro tanto se pretende en las Recepciones de los hoteles, porque las encuestas de satisfacción realizadas a los huéspedes hacen pensar que las esperas en el check-in son más largas, de promedio, de lo que está dispuesto a soportar un porcentaje mayoritario de los mismos. Este descontento afecta negativamente a la intención de recompra y a los esfuerzos por fidelizar al cliente. Así pues, también los empleados de recepción deberán esforzarse por ser más "eficientes", tratando de disminuir el tiempo requerido para dar entrada a un nuevo cliente en el hotel.
Si habéis estudiado las diapositivas adjuntas, empezaréis a haceros una idea de lo que está ocurriendo. Ni las teleoperadoras ni los recepcionistas pueden influir en gran medida sobre la variable por la que se les mide - el "ratio de eficiencia" que describe el objetivo, lo que se pretende mejorar. Por ejemplo, en lo referente al tiempo medio de duración de una llamada, amén de otros factores, el elemento que en mayor medida afecta a su valor parece ser el de la "Cantidad de información requerida para completar la reserva" [Ver diapositiva adjunta]. A su vez, la cantidad de información requerida para completar la reserva depende, fundamentalmente, del "Número de opciones o alternativas diferentes que deben manejarse u ofrecerse al cliente: tarifas, tipos de habitaciones", por un lado, y de la "Información mínima de reserva" requerida para poder grabarla en el sistema informático.
Definida de esta manera la situación, ¿Cómo podemos reducir el tiempo medio de llamada? Podemos reducir el número de opciones disponibles para el cliente, pero eso no depende de la Central de Reservas, sino del Departamento Comercial, que tiene sus propias razones para mantener un número elevado de ofertas, descuentos, configuraciones de reserva, etc. Por otro lado, si dispusiéramos de la información mínima de reserva - o al menos de parte de ella - incluso antes de comenzar con el proceso - por ejemplo, en el caso de los clientes fidelizados, a través del programa de puntos de la cadena -, el tiempo necesario para completar los formularios sería menor. Sin embargo, esto tampoco está al alcance de la teleoperadora. ¿Qué les queda? Sólo una opción: cumplimentar los campos obligatorios, a los que le fuerza la aplicación de gestión, y dejar el resto de los campos en blanco, trasladando la recogida del resto de la información al momento del check-in. Que es de hecho lo que ocurría en el momento en que la empresa nos contrató.
Por otro lado, el "Tiempo medio de duración del check-in" es también influido por diversos factores, aunque en mayor medida por la "Cantidad de información que es necesario solicitar al cliente a su llegada al hotel", que a su vez depende de "La información necesaria para asignar una habitación que no haya sido obtenida durante la reserva". Como véis, la tragedia está servida, porque la única forma que tiene el recepcionista de acelerar el proceso es trasladando la recogida de datos requeridos al check-in al momento de la reserva, lo que nos lleva directamente a un conflicto.
Con el fin de "Mejorar los resultados operativos de la empresa", la Dirección considera necesario "Acortar el tiempo de ciclo de la reserva", porque de esa manera se atenderán más clientes por unidad de tiempo, se cerrarán más reservas y, en definitiva, a la larga aumentarán los ingresos. Otros supuestos son necesarios para que el razonamiento anterior sea consistente, pero no voy a extenderme más en este punto. Si continuamos leyendo la nube, para "Acortar el tiempo de ciclo de reserva" la opción evidente para la teleoperadora es "Trasladar la recogida de datos a Recepción". Por otro lado, para "Mejorar los resultados operativos de la empresa", la Dirección considera necesario "Acortar el tiempo de ciclo del check-in", entre otras cosas porque un cliente insatisfecho fácilmente no repetirá, con lo que su "vida útil" se acorta drásticamente, limitando el total de ingresos que a lo largo de los años puede reportar a la empresa. Ahora bien, para "Acortar el tiempo de ciclo del check-in" los recepcionistas no ven otra opción que "Trasladar la recogida de datos a Reservas". Por un lado, debo trasladar esa recogida a Recepción; por otro lado, a Reservas. O mejoro un parámetro, o mejoro el otro.
Podríamos estudiar el conflicto existente entre Central de Reservas y Comercial o entre Recepción y Pisos, etc, pero no nos aportarían gran cosa. El intento de conseguir una mejora global a través de la mejora de todos los componentes locales provoca la aparición de conflictos en toda la organización, que son articulados a través de las métricas y recompensas asociadas a los objetivos perseguidos.
