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Agile Practices for Business Planning

Este esquema, de elaboración propia, recoge las prácticas "ágiles" que he encontrado más útiles a la hora de gestionar el desarrollo de un Business Plan (BP) para una iniciativa emprendedora de carácter innovador.  Todas son bien conocidas por los familiarizados con las metodologías ágiles de desarrollo de software y/o gestión de proyectos.  Algunas [p.ej., "Propiedad Colectiva", "Integración contínua", "Refactoring"], son más difíciles de adaptar a la tarea específica de elaborar un BP que otras [tal vez debería decir: más difíciles de aceptar por el equipo], pero en general todas se trasladan bien.

El corazón del sistema es la Pila de "producto", el artefacto en el que se recogen los diferentes componentes de la entrega final [p.ej., test de hipótesis de mercado nº17 o previsión Free Cash-flow], con el detalle apropiado, estimados y ordenados por prioridad [y sí, lógicamente, también existe la correspondiente "Pila de Tareas", lo que en Scrum denominaríamos un Sprint Backlog, que no aparece explícitamente reflejada en el esquema]. Aspectos que pudieran considerarse 'menores', como la insistencia en mantener un "Diseño simple", el establecimiento de unas pocas reglas de estilo  o de un "Vocabulario común" proporcionan sin embargo un gran retorno, en términos de ahorro de tiempo y esfuerzo, así como en la mejora de la comunicación.  He encontrado útil, en el marco de las labores de tutorías, facilitar al equipo emprendedor algún ejemplo durante los trabajos de preparación.

Organizar el tiempo disponible en períodos claramente delimitados [ej, 'Sprints'], siguiendo un proceso iterativo, con entregas frecuentes... ha dado resultados fantásticos.  Introduce en el equipo una sensación de "metodización", un ritmo de trabajo, una disciplina, que la mayoría agradece.  En realidad, no creo que haya forma mejor de desarrollar el Business Plan de una nueva empresa innovadora.  Para el que tenga curiosidad, he utilizado iteraciones de una o dos semanas. A menudo he empezado con  iteraciones de una semana, ampliado a dos tras unas pocas iteraciones, para regresar a las iteraciones más cortas poco antes de la fecha prevista de entrega.

Reservar un tiempo para reflexionar sobre el proceso es [Retrospectivas], en mi opinión, imprescindible.

He rodeado con un trazo más grueso aquellas prácticas que me han parecido especialmente útiles, pero tened en cuenta que unas prácticas necesitan o apoyan a otras, por lo que no son igualmente efectivas si se utilizan de forma aislada.  Las flechas indican aproximadamente esas relaciones de soporte entre una práctica y otra. 

Sigo trabajando en esto.

La peluquería [variaciones sobre un viejo tema]

Hace tiempo llegué a la conclusión, compartida por mi buen amigo Jaizki Arteagabeitia, que los negocios más atractivos para un pequeño inversor bien pudieran ser precisamente esos de los que ningún Business Angel participante habitual en foros de inversores quiere saber nada.  Son los mismos negocios que los técnicos de las agencias de promoción económica e innovación locales o regionales están cansados de estudiar, esos que critican por su falta de 'glamour' y/o de originalidad... Lavanderías, por ejemplo. Restaurantes.  También guarderías, floristerías o papelerías.  En resumen, esos negocios de 'toda la vida', pertenecientes a sectores de actividad que se consideran 'maduros', con las connotaciones que el término conlleva.

Pero en todos ellos resulta extraordinariamente sencillo, con un mínimo esfuerzo, idear la forma de diferenciarlos.  Hay un enorme potencial de innovación en los sectores más tradicionales de la economía.  Innovar cuando eres Apple es extraordinariamente caro, por no hablar de difícil o arriesgado.  Innovar en una guardería es muchísimo más sencillo, más rápido, más rentable.  Sumadle a eso que la mayor parte de ellos tienen un modelo de generación de ingresos que sólo contempla el pago al contado, a menudo antes de que se haya prestado el servicio.  A nada que lo hagas un poco bien, puedes convertir cualquier negocio tradicional en una máquina de hacer dinero, arrasando con tu competencia. Sólo tienes que pensar un poco, pensar de forma diferente.

TOC for [Open] Innovation [y V]

Termino esta [larga] serie de entradas sobre TOC e Innovación con el (pen)último paso del proceso Five Focusing Steps (FFS) - elevar la limitación del sistema.  En TOC entendemos por 'elevar' la limitación emprender aquellas acciones que mejoran el rendimiento del sistema, medido en unidades de Meta, no como resultado de decisiones de explotación o de subordinación, sino porque conducen a la desparición de la limitación.  Dicho de otra manera, 'elevar' traslada la limitación al siguiente recurso de capacidad limitada [CCR, por sus siglas en inglés], entendiendo por tal el recurso con menos capacidad disponible de la organización después del cuello de botella.  Estas acciones normalmente requieren de inversión y/o externalización.

Es importante destacar que las acciones tomadas durante las fases de explotación - subordinación son suficientes por sí solas para aumentar de forma significativa el Throughput de la organización.  Además, los efectos se notan a corto plazo [meses, normalmente tres o cuatro].  A menudo, no es necesario continuar con el proceso FFS a partir de ese punto durante períodos de tiempo bastante largos [años].  Sí es cierto que por lo general llega un momento en que se hace necesario proceder a elevar [romper, si se prefiere] la limitación.

TOC for Innovation [IV]

En entradas anteriores hemos visto los primeros pasos del proceso Five Focusing Steps (FFS) aplicados a una organización en la que la limitación se encuentra en el subsistema de Desarrollo de Nuevos Productos o Servicios (NPD).  Hemos hablado de cómo identificar al cuello de botella y de cómo explotarlo.  En la entrada de hoy trataremos del siguiente paso, la subordinación a la limitación.  Es un paso fácil de entender, pero a menudo difícil de llevar a la práctica.

Subordinar consiste en operar el sistema en su totalidad a un ritmo que permite explotar la limitación de forma óptima, de modo que los recursos 'no limitantes' trabajen de forma coordinada al servicio del cuello de botella.  Es un paso fundamental para conseguir el pleno rendimiento de la limitación.

TOC [Lean, Six Sigma, Agile] for Innovation [III]

Explotar la limitación supone tomar decisiones orientadas a obtener el mayor número de unidades de Meta que sea posible [en realidad, un poco menos... ni siquiera el cuello de botella debe operar al 100% de su capacidad].  ¿De qué tipo de decisiones estamos hablando?

En primer lugar, no deberíamos permitir la entrada de oportunidades que no sean lo suficientemente buenas, es decir, verdaderamente excepcionales, en el cuello de botella.

TOC for Innovation [II]

Supongamos que la limitación está, en efecto, en el subsistema [procesos, recursos, personas, procedimientos, whatever] de Desarrollo de Nuevos Productos o Servicios [NPD].  Ya hemos identificado la limitación. ¿O tal vez no?  Pues... a efectos prácticos, en realidad sólo hemos empezado con este asunto.  Aunque podemos reconocer características comunes a cualquier NPD, puede no ser tan sencillo identificar qué elemento en concreto es el responsable de que el NPD se convierta en la limitación de la organización.

TOC for Innovation [I]

 
En los últimos meses se han publicado tres nuevas 'business novels' que tratan de acercar a su público [ejecutivos, profesionales del management de toda clase o condición], conceptos o soluciones de la Teoría de las Limitaciones [TOC].  Hablo del último libro publicado por el Dr. Goldratt, 'Isn't it Obvious', de la novela 'Velocity', de Dee Jacobs, Suzan Bergland & Jeff Cox y de 'Simplifying Innovation', de Mike Dalton. Son tres libros distintos, tanto en temática como en estilo, pero todos ellos recomendables para los interesados en la Teoría de las Limitaciones y/o en sus relaciones con otras disciplinas, léase Lean o Six Sigma.

Con todo, escribo esta entrada [después de un largo período sin publicar, lo sé] movido por la lectura del último de los libros que he citado, precisamente por ser el que toca más de cerca uno de mis más antiguos ámbitos de trabajo, la Innovación [eso que casi nadie compraba en este país en 1996].  Aquellos de vosotros que conocéis los fundamentos de TOC encontraréis poca o ninguna novedad en el libro de Dalton, pero al menos está bien escrito, es ameno e incluye en las últimas páginas un elemento bastante útil que siempre echamos en falta en los libros del Dr. Goldratt - un resumen de los principales conceptos.  Además, el autor ha habilitado un website desde el que el lector puede descargar material de lectura adicional.

Minimum Viable Product [revisado]

Recientemente tuve la oportunidad de debatir con un reducido [pero selecto] público acerca del concepto 'Minimum Viable Product' (MVP), una idea de la que se ha hablado bastante en los últimos meses en gran medida gracias a una entrevista que hicieron a Eric Ries los chicos de Venturehacks.

En estos momentos hay suficiente información disponible en el dominio público sobre MVP, desde una mini-guía  elaborada por el propio Eric, hasta un buen artículo introductorio en la Wikipedia, como para que no sea necesario extenderse demasiado en esta entrada [pero al final lo haré, me conozco!].

2009 European Year of Creativity and Innovation

La moraleja de elBulli [a manera de intermedio]

Muchos han preguntado a Adriá por qué el precio de comer en elBulli no es más alto.  Después de todo, hay infinidad de restaurantes con una oferta de menor calidad que resultan mucho más caros en todo el mundo.  La respuesta del cocinero es que cubrir los costes del largo proceso de desarrollo de nuevos platos cada temporada nunca ha sido la meta del restaurante.  Imagino [pero no lo sé a ciencia cierta] que estos costes se cubren a partir de los ingresos derivados de otras actividades desarrolladas por el grupo, fundamentalmente mediante la explotación de activos intangibles como son la marca, la tecnología y/o el conocimiento tan trabajosamente conseguidos.  Según Adriá, los cocineros tienen la libertad de enfocarse en los aspectos más creativos de su trabajo, más que en las consideraciones financieras, lo que al final redunda en más tecnología, más conocimiento, más clientes encantados, mejor reputación y, curiosamente, mejores resultados empresariales.

¿No creéis que todo esto encierra algún tipo de moraleja?