nodos en la red

¿Qué hay de equivocado en el DAFO?

¿No sabes qué hacer con tu DAFO?  Tranquilo, es completamente normal.

El gintonic [una fábula para consultores]

El paisano entra en el bar y se dirige a la barra.
El camarero deja lo que está haciendo, le estudia por unos momentos y termina saludando:
-    Buenas tardes, ¿Qué le sirvo?

Zen of Consulting [a Mariem]

Erase una vez una joven Consultora, enamorada de su profesión, que se esforzaba como ninguna en el propósito de llegar a dominar su arte.  Leía, leía, leía... libros, revistas o blogs, siempre con la esperanza de encontrar la idea, el método o la técnica definitivos, aquella pieza de conocimiento que le ayudaría a ser mejor Consultora, a servir mejor a sus Clientes.  Siempre estaba preocupada porque, no importaba cuántas horas dedicase, muchas de ellas robadas al sueño, nunca parecían ser suficientes.  Había tanto que aprender!

Un buen día, de camino a un Cliente, se cruzó con un viejo consultor errante, uno al que muchos conocían como El Consultor de la Corbata Rota.  Según contaban, era un viejo un tanto peculiar, que hacía gala de un sentido del humor no siempre compartido por sus interlocutores.  Sin embargo, casi todos los que le habían conocido coincidían en que era un hombre sabio y de conocimientos wikipédicos.

La joven consultora decidió aprovechar la oportunidad que el Azar le brindaba y se acercó al viejo consultor con la intención de solicitarle algún consejo, alguna pista o recomendación que la ayudaran a avanzar en su Camino. Ni corta ni perezosa, pero con sumo respeto, se presentó al Consultor y, después de unas pocas formalidades, empezó a hablar atropelladamente sobre tópico tras tópico del management, citando autores de lo más diverso, preguntándole por las últimas modas de gestión, hablando de conceptos provocadores de enorme belleza literaria lanzados al aire por famosos bloggers, etc, etc, etc... habló durante horas.

La consultora era joven, pero también podía llegar a cansarse.  Después de una especialmente larga perorata que había salpicado con conceptos como Conflict Resolution Management Tongos y Open Superguays Networks, guardó silencio por unos momentos, un tanto confundida.  En vista de que el viejo consultor no decía nada, insistió: "Disculpa, Maestro, pero necesito saberlo... Entonces, ¿Creéis que debo continuar con mis estudios de Knowledge Queloflipo Management o pensáis que es mejor que me oriente más bien hacia el Collaboration Toermundoegüeno Innovation?".

El viejo levantó la vista, pareció pensárselo por un momento, y dijo: "Mu".

Por un momento, la joven consultora se encontró absolutamente perdida, casi como si hubieran retirado el suelo bajo sus pies.  Fue sólo un momento, pero a ella le pareció toda una vida.  Fue sólo un momento, y pasó, y entonces algo la golpeó, como un rayo.  Fue como si hubiera estado ciega toda su vida. Comprendió.  Y no pudo evitar romper a reir, como no había reído nunca.  Era una risa feliz, contagiosa, que el viejo Consultor compartió con alegría durante un largo rato.

Parecían un poco locos los dos, allí, en el medio del camino, riéndose a carcajadas.

Simplicity

I'm sure that we've repeated the same mistakes made by [...] all consultants delivering change-management projects.  In reflection, I think our biggest mistake -- and one I have to take very personal responsibility for -- is over-engineering our solutions.

J.R-M., sales process consultant, en comunicación abierta.

Reproducido sin autorización.  Fragmentos eliminados para dificultar la identificación del autor.  El énfasis es mío.  El problema, universal.

Algunas ideas para negocios basados en el recurso 'conocimiento'

En la línea de la ya clásica - por el número de visitas que recibe - entrada 'El Cibercafé', así como aquella otra, anterior, en la que hablaba de nuestra particular taxonomía de modelos de negocios, quiero apuntar un par de ideas para aquellos negocios que, como la consultoría, se basan en el aprovechamiento del recurso 'conocimiento'.  Aunque hablaré principalmente para mis colegas de profesión, creo que si aguantáis la chapa hasta el final, comprobaréis que son de aplicación mucho más amplia.  Para los impacientes, éste es el resumen: uno, no penséis en 'conocimiento', pensad en términos de 'contenido'; dos, pensad en 'micro', centraos en 'the long tail'.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona

Recientemente, uno de mis más antiguos clientes se ha visto involucrado en la implantación de un Cuadro de Mando Integral (CMI).  Cuenta con el apoyo de una colega de profesión y con la ventaja que le confiere el haber pasado por una implantación previa. De las conversaciones que hemos mantenido, sobre todo estas últimas semanas, nació la idea de escribir esta entrada.

No voy a describir en detalle lo que es un CMI - también conocido por su nombre en inglés, Balance Scorecard - porque la literatura disponible sobre este tema es, más que abundante, abrumadora.  En pocas palabras, un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organización a trasladar su estrategia a la acción, a través del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas.  El término “equilibrado” hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras, según distintas perspectivas del negocio.  A diferencia de otras modas de gestión, un CMI intenta resolver un problema muy real, lo que justifica en gran parte su amplia difusión en organizaciones de todo tipo.  Desgraciadamente, en un número muy alto de ocasiones, el cliente no recibe lo que ha comprado.  El Cuadro de Mando Integral no funciona.

Son muchas las razones por las que una implantación concreta de un CMI fracasa - en el sentido de que no cumple las promesas hechas por sus creadores -, pero me vais a permitir el atrevimiento de limitarme tan sólo a tres - eso sí, ninguna tiene desperdicio.  La primera de ellas tiene que ver con una mala utilización del método, por la que sólo puede culparse a los consultores que asesoran a las organizaciones.  Es muy frecuente.  La segunda tiene que ver con una limitación de la herramienta, una deficiencia que reduce enormemente su efectividad.  La tercera y última es una crítica dirigida al planteamiento de base del Cuadro de Mando Integral.  Pasaré a comentarlas brevemente.

El año 2004, Kaplan & Norton publicaron un libro titulado 'Strategy Maps' por el que situaban en el centro de la construcción de cualquier Cuadro de Mando Integral la descripción de las hipótesis estratégicas mediante diagramas de causa - efecto, a la manera de los "árboles" lógicos utilizados por Goldratt.  A esta representación se la denomina Mapa Estratégico.  Su razón de ser es articular de forma clara las relaciones entre los resultados de la compañía y los inductores - drivers, en el original en inglés - que los hacen posibles.  La elaboración del Mapa Estratégico es previa a la determinación de las métricas con respecto de las cuales se va a evaluar el rendimiento de la organización.  La comprensión clara de la lógica del sistema a través de las relaciones causales es de una ayuda inestimable a la hora de determinar dónde/qué es necesario medir.

A lo largo de estos años he observado que un número increíblemente alto de implantaciones de CMI se realizan "saltando" este paso.  Invariablemente, las implantaciones que omiten la elaboración del Mapa Estratégico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad, porque tienden a medir no lo que la organización necesita, sino lo que dicta la intuición más o menos afinada - o el capricho - de los participantes en la construcción del Cuadro de Mando.  Este hecho trae consigo al menos tres consecuencias perversas:

1. En primer lugar, las métricas "nulas" centran la atención de las personas que trabajan en la organización en aspectos que no son relevantes desde un punto de vista estratégico.  La Dirección comprobará meses más tarde que su equipo persigue 'fantasmas' o 'alucinaciones', en vez de correr detrás de las metas seleccionadas.
2. En segundo lugar, hace más difícil detectar las desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada, porque no se dispone de las métricas adecuadas.
3. Por último, dificulta la corrección de dichas desviaciones, porque el desconocimiento de las relaciones de causa-efecto en el sistema hace muy difícil localizar los 'puntos de apoyo' en los que 'hacer palanca'.  En otras palabras, no se sabe dónde hay que actuar para conseguir los resultados deseados.

La segunda razón por la que los CMI no funcionan en las organizaciones es porque el método carece de ningún mecanismo formal para identificar, articular y resolver los conflictos que de forma inevitable aparecen cuando la estrategia se va desplegando desde la Misión / Visión a las Metas y de éstas a programas e iniciativas estratégicas.  Es mucho más fácil ilustrar esto con un ejemplo gráfico que tratar de describirlo con palabras.  Como podéis ver en la diapositiva adjunta, el despliegue de una meta estratégica - "Crecimiento rentable" - nos lleva tarde o temprano a la creación de conflictos organizativos, ya ésten éstos originados en la escasez de recursos o en la definición de reglas / políticas contradictorias.  Por ejemplo, al pretender "Aumentar las ventas" mediante la mejora de la calidad de los productos existentes y el desarrollo de nuevos productos simultáneamente, lleva a la aparición de un conflicto provocado por la aparición de una limitación, las horas-persona disponibles en Ingeniería.   La figura está adaptada a partir de una presentación realizada en 2003 por Alan Barnard, a la sazón miembro del Goldratt Consulting Group.

La tercera razón por la que el Cuadro de Mando Integral no funciona es evidente para todo el que lo usa.  No conozco ninguna implantación de CMI que no genere una hiperinflación de indicadores - es normal que en el "primer nivel" haya más de una docena.  El mero hecho de partir de cuatro o cinco "perspectivas" asegura que habrá al menos cinco indicadores, pero pocos se resisten a establecer al menos dos o tres indicadores por cada una de ellas.  A partir de ahí, el crecimiento del número de indicadores es geométrico.  Y el desconocimiento de la lógica del sistema no hace más que agravar esta tendencia inflacionista.  He visto una y otra vez cómo los diseñadores del CMI olvidan que un sistema de medición debe ayudar a simplificar lo que es complejo - en otras palabras, debe facilitarles el trabajo, no complicarlo hasta lo indecible.  Goldratt nos dice que, cuando se trata de personas, más de cinco medidas es demasiado.  Si mides a una persona con más de cinco indicadores, o la paralizas o la obligas a olvidarse de ellos.  Pero el mismo concepto de Cuadro de Mando "integral", equilibrado, pervierte el propósito de 'mantenerlo sencillo' desde sus inicios.  Para tener una oportunidad, tendrías que empezar por descartar las perspectivas.  Si es "equilibrado", es complicado... lo que me hace preguntar si realmente "equilibrado" es sinónimo de "mejor".  Creo que esta es una pregunta que todos deberíamos hacernos.

En resumen: por éstas, y por alguna otra razón - ¿tiene sentido medir a una persona sobre la base de algo que escapa por completo a su control? - tu Cuadro de Mando no funciona.  Pero tranquilo, siempre hay alternativas.

2007 Survey of Management Tools and Trends

La empresa de consultoría estratégica BAIN realiza, en colaboración con la Economist Intelligence Unit, una encuesta a ejecutivos de todo el mundo que pretende medir el uso corporativo de - y la satisfacción con - las que consideran 25 'top management tools'.  Una vez más he tenido la oportunidad de participar en la encuesta, así que en un par de meses espero poder compartir con vosotros los resultados. Mientras tanto, he pensado que encontraríais de interés la relación de dichas 'herramientas', así como las fichas descriptivas que para cada una de ellas ha preparado BAIN.  Os copio, al final de esta entrada, el listado completo de herramientas junto con las URLs desde las que podéis descargarlas en formato pdf.

[Actualización: gracias a Enrique Brito, ahora disponemos del enlace a un documento que reúne todas las fichas - lo podéis descargar de aquí.  Por ai a alguien le resulta más cómodo, o tiene interés en tan sólo alguna de estas "herramientas", mantengo los enlaces de cada ficha individual.]

Wicked problems, dialogue mapping, Compendium

El término inglés 'wicked' se traduce, dependiendo del contexto, como algo malvado o maldito, causa de daño, estrés o disgusto o, usado como superlativo, como algo 'fuera de todas las escalas'.  Dicho esto, os podéis imaginar a qué se refería el sociólogo Horst Rittel cuando acuñó el término 'wicked problem'.  Rittel identificó un tipo de situaciones problemáticas que sólo pueden ser resueltas con la participación de representantes de todas las partes interesadas, comprometidas en un esfuerzo común de llegar a una mejor comprensión del problema para, con buena voluntad, encontrar mediante el diálogo una solución satisfactoria del mismo.

Esquemas piramidales everywhere

Brevemente... el pasado 7 de junio este periódico publicó un muy bien pensado artículo - de acceso a suscriptores - titulado Sellos y pensiones en el que el autor analiza el modelo de negocio de Afinsa y Forum y lo compara brillantemente con el modelo de nuestra Seguridad Social, un elemento clave de nuestro "estado de bienestar".

¿Es sostenible la Consultoría 1.0?

Esta entrada iba a ser la segunda de tres de una serie dedicada a analizar diferentes modelos de hacer consultoría - no todos, sólo algunos, los que mejor conozco.  ¿Y qué ha pasado con la primera?, preguntará el sagaz lector... Pues que una vez más se ha demostrado que las ideas están en el aire.  He llegado a casa, he sincronizado el Newsgator... et voilá!  Consultor Anónimo ha (d)escrito, magistralmente, la primera parte de "mi" ensayo, (de)mostrando que esa consultoría que algunos padecimos y dejamos atrás, esa que llamamos 1.0, es, entre otras cosas, tremendamente ineficaz.  C.A. apunta como una de las causas raíz la separación - no sólo física - entre el que define los requisitos - cuando se definen - y el encargado de trasladar esas necesidades o expectativas en soluciones - funcionalidades, plataformas, procesos, estructuras, estrategias o sistemas.  Esta 'lejanía' se traduce en comunicación altamente fragmentada, deficiente, lo que a su vez provoca reprocesos, costes de calidad, mucha mala leche...

Personalmente, considero inmoral - es una opinión, por favor, respétenla - contratar a jóvenes licenciados o MBAs por un salario miserable, en condiciones laborales muy cercanas a las del esclavismo, para después enviarlos sin apenas formación o apoyo a un cliente al que se le cobra una millonada por un trabajo que, la mayor parte de las veces, no resuelve el problema.  Sin embargo, este tipo de apreciaciones no sirve de gran cosa.  Probablemente es más interesante preguntarse si este modelo de consultoría - asociado a grandes estructuras, elevada rotación de personal, tarifas hiperinflacionadas, tiempos de respuesta lentísimos, etc - es realmente sostenible en el tiempo.  Me gustaría deciros que no, que está condenado al fracaso, pero una conversación que mantuve hace días con un antiguo consultor de Garrigues - ahora Director General de una empresa tecnológica - me hace pensar todo lo contrario.  Este modelo es sostenible, sí, y lo es porque funciona para mucha gente.  Intentaré (de)mostrarlo, más o menos - será bienvenida cualquier aportación en este punto.

Para los socios de las grandes empresas consultoras es evidente que el sistema funciona.  Es cierto que la mayoría trabajan más horas que el reloj de la Puerta del Sol, pero siempre he sospechado que lo hacen para no tener que ir a casa a enfrentarse con su mujer y/o hijos o, sencillamente, porque carecen de vida privada.  Y los honorarios desorbitados que perciben deben compensar algo.  Además, si juegan bien sus cartas acaban de Consejeros en las mismas organizaciones que luego contratan a las consultoras, con lo que todo queda en casa.  Se trata simplemente de ser simpático, generoso con los amigos, hacer más favores de los que se piden y no  dejar nada por escrito.  Lo cierto es que creo que estos son los principales beneficiados de este montaje, pero desde luego no son los únicos.

Los jóvenes MBAs siguen mandando, a miles, sus CVs a este tipo de organizaciones... algo difícil de entender a priori, sabiendo que después duran, de media, menos de tres años!  Lo cierto es que buscan trabajo ahí - al loro con la obviedad - porque en esas empresas se crean continuamente puestos de trabajo.  Esto es en parte gracias a la alta rotación, pero, no nos engañemos, es así porque estas empresas consiguen contratos.  Si uno quiere dinero, va a un banco.  Si quiere un puesto de trabajo, suele dirigirse a una consultora.  Grande.  Es así.

Los jóvenes se ven atraídos por la marca, por el prestigio "prestado" que concede ser un número más en una multinacional anglosajona o - en menor medida - autóctona, por la promesa de un trabajo interesante, un entorno intelectualmente estimulante, grandes sueldos - si aguantas -, etc.  La mayoría descartan hacer carrera en estas empresas; más bien entran con la idea de "hacer CV" y dar el salto inmediatamente a - sí que es curiosa la expresión - "la empresa", entendiendo por tal cualquier otra organización que no se dedique a la consultoría, preferiblemente alguno de los grandes clientes para los que trabajan.  Recuerdo que cuando empecé este era el sueño declarado de la mayoría de los jóvenes consultores [mi caso, obviamente, era distinto].  Como si la consultora que les da trabajo no fuera una empresa!  Pero vale, nos entendemos.  Parece ser que en el mercado laboral se valora enormemente el paso por alguna de estas consultoras - no sé hasta qué punto esto sigue siendo cierto.  Lo cierto es que decenas de miles de jóvenes no dejan de intentar entrar en el sector para ganar "valor de mercado".

Lo que de verdad me alucina es el tema de los clientes.  ¿Por qué contratar a una empresa de consultoría como la que describe C.A.? Paraos a pensarlo por un momento.  Cuando contratas a una de estas empresas, nunca o casi nunca tratas con el que parte de verdad el bacalao.  Las tarifas son elevadísimas, pero no a causa de los sueldos de los consultores que ejecutan el trabajo, que cobran una miseria, sino porque tenemos que pagarles las oficinas, la publicidad, los coches de empresa, el personal administrativo de soporte, etc.  Ese gasto aporta CERO valor al cliente en términos de lo que le interesa - resolver su problema.  Además, trabajar con estas empresas es un suplicio burocrático.  Los contratos son infumables. He visto muchos repletos de cláusulas abusivas, algunas de ellas fatalmente traducidas de los originales en inglés, completamente inaplicables en nuestro país - he pasado buenos ratos riéndome de lo lindo con algunas de estas obras maestras.  Conseguir que te firmen un non-disclosure-agreement lleva semanas.  Y pagas una pasta para que un montón de chavales 'juniors' aprendan su oficio.  Podría seguir hasta mañana...

Pero amigos, a pesar de todo esto, contratar a estas empresas tiene sus ventajas, especialmente atractivas para determinado tipo de cliente - principalmente, el directivo o mando intermedio de grandes empresas.  En primer lugar, estas consultoras aportan mano de obra abundante, algo que una pequeña empresa o un profesional libre no pueden ofrecer - normalmente.  Además, es más difícil que te crucifiquen si la cagas al contratar a una de las Big Four que si contratas a Perico, incluso cuando Perico hace un buen trabajo. "Ok, la implantación de SAP es una mierda, y eso que nos la hizo QWERTY, que si la llega a hacer Perico, imagínate..."  En este sentido son como salvaguardas, además de fantásticos chivos expiatorios.  Por no mencionar que tu Consejero Delegado fue Socio Director de QWERTY.  Como para no contratarlos...

En resumen, la consultoría chunga, la de las grandes, la de muchas medianas e incluso pequeñas, la 1.0, la de toda la vida, esa consultoría... tiene su mercado, tiene sus Clientes, beneficia a unos pocos, a los que importa, aunque perjudique a unos muchos, porque esos no importan demasiado -  además, son los mismos que se prestan voluntariamente a mantener el sistema en marcha, por mucho que se quejen después, así que... que se jodan.  Esta consultoría está aquí desde hace años y aquí va a seguir durante otros muchos.  Todo este kiosko sólo se desbarataría si el cliente tipo de estas organizaciones cambiase sus demandas - que lo dudo - o si la carne de cañón que las mantiene en pie se niega a entrar en el juego.  Cuando empezamos a oir hace años eso de las talent wars, los jóvenes consultores reciclados a emprendedores, la necesidad de desarrollar políticas de atracción y/o retención del talento, tuve un momento de esperanza.  Fue breve.

Esto no significa que otro tipo de consultoría no sea posible, que lo es, y que no haya mercado o Clientes para otra forma de entender nuestra profesión, nuestra relación con los clientes y con las personas que trabajan en nuestras empresas.  Pero eso será otro día.