Las conversaciones mantenidas en los ámbitos del emprendimiento o la innovación durante los últimos años abundan en referencias a ‘modelos de negocio‘, ‘modelos de ingresos‘ o ‘modelos de pricing‘, lo cual está bien, pero hace aún más llamativa la ausencia [casi] total en el discurso de un tópico íntimamente relacionado: el de ‘modelo de beneficio‘. Para determinar si es importante o no este concepto, responded a esta pregunta: como emprendedores, ¿aspiramos a crecer sólo en volumen o también en riqueza? Si la respuesta es, como supongo, “en las dos cosas”, es decir, buscamos un ‘escalado rentable‘, parece obvio que habría que prestar atención a los mecanismos mediante los cuales generamos el beneficio de la empresa, que es la base misma de esa riqueza, por no hablar de que probablemente sea la mejor forma de financiar el crecimiento.
Para ser sincero, no hay una definición ‘única y verdadera’ de modelo de beneficio. Para muchos profesionales de la contabilidad o las finanzas, un modelo de beneficio puede ser algo así como una versión en miniatura de una Cuenta de Resultados. Si le ponemos el apellido ‘estratégico‘, el modelo de beneficio tratará de explicar cómo consigue la compañía maximizar el retorno sobre sus activos de negocio [Return On Assets, ROA]. Y a principios de la década pasada muchos de nosotros estudiábamos con interés el trabajo de Adrian J. Slywotzky sobre ‘modelos de beneficio’ [que él llamó ‘patrones‘], en el que se hacía un uso relacionado, pero distinto, del término. Es difícil hablar con precisión de algo que puede entenderse de tantas maneras distintas, lo sé.
En cualquier caso, en lo que todos estamos de acuerdo es en que el modelo de beneficio debe describir la lógica de negocio detrás de los beneficios de la compañía. En otras palabras, se centra en identificar no sólo el origen de los ingresos, sino también en el destino de esos fondos, así como en las relaciones que se establecen entre ambos términos en la ecuación del beneficio. De esta manera, el modelo de beneficio contiene en sí tanto la estructura de costes como el modelo de ingresos, que incluye a su vez el modelo de pricing, esto es, la descripción de cuánto, cuándo y en concepto de qué, se cobra a nuestros clientes [y otras partes interesadas].
Llegados aquí, muchos estaréis pensando que el modelo de beneficio se limita a reunir bajo un mismo epígrafe a los dos componentes del modelo de negocio que están situados en la base del ‘Business Model Canvas‘, pero eso no es todo. Lo más interesante surge, de acuerdo con el [último] trabajo publicado por los académicos chinos Guiping Lin, Wei Wei y Wuxiang Zhu, cuando el modelo de beneficio describe además el papel asumido por los diferentes agentes del entorno de negocio con relación a los flujos de ingresos y gastos asociados a las operaciones de la empresa [o Startup]. En otras palabras, el modelo de beneficio se convierte en una herramienta insustituible cuando es capaz de responder, también, a las preguntas “¿Quién paga?” y “¿Quién soporta los gastos?”.
Consideremos el caso más sencillo de modelo de beneficio, respondiendo a las preguntas ya citadas. En una empresa ‘convencional’, los ingresos proceden de las ventas a clientes directos, mientras que la estructura de costes al completo descansa sobre la compañía. ¿Quién paga? Nuestros clientes ¿Quién soporta los gastos? Nosotros. En otras palabras, quien recibe el producto o servicio, paga por él. Este modelo recibe de Lin, Wei y Zhu el nombre de Profit Model Zero [PM0]. Este es sin duda el más común de los modelos de beneficio. La estructura es simple, sólo intervienen dos agentes, la empresa y su cliente. El cálculo de los beneficios es bien sencillo: los ingresos menos los gastos.
Pero, ¿Qué ocurre si ampliamos el número de participantes? Por ejemplo, los ingresos pueden proceder de clientes directos, como hemos visto, pero también de terceras partes, o bien de una combinación de ambos. Los costes pueden ser asumidos por la empresa o compartidos con terceras partes, asumidos enteramente por otros agentes o bien, por último, nos dicen estos autores, puede ocurrir que el coste variable [el coste de vender una unidad adicional] sea cero. Si combinamos estas opciones, podemos encontrar hasta 12 modelos de beneficio distintos: PM0, PM1, etc, hasta PM11. El paso de PM0 a PM1 implica un aumento de la complejidad en las transacciones, puesto que aparece un tercer agente. En general, en el camino de PM1 a PM11 la complejidad crece y, al mismo tiempo, se amplían las posibilidades de innovar en el modelo de beneficio.
Todo esto se puede organizar de manera más clara con la ayuda de una matriz de dos dimensiones. En el eje horizontal, identificamos a los agentes que contribuyen a los ingresos de la compañía. En el eje vertical, relacionamos a los agentes que soportan los gastos relevantes del negocio [más la opción ya mencionada del coste variable zero]. Por supuesto, esta es sólo una de las posibles matrices que podríamos construir para facilitarnos el diseño [e innovación] de modelos de beneficio. Es una propuesta de los autores ya mencionados [y recibe el nombre de Matriz Wei – Zhu], pero no es el único planteamiento posible.
El resultado es el siguiente:
Sobra decir que para cada tipo de modelo de beneficio nos encontraremos en el mercado con múltiples variaciones del mismo en función del modelo de pricing con el que se trabaje. Sobre ésto he hablado otras veces, pero si es necesario volveré sobre el tema. Baste recordar algunos de los modelos de pricing más extendidos: slotting fee [pago por poder elegir, como en el caso de un freemium en el que el cliente premium accede a nuevas o mejoradas funcionalidades]; road toll [peaje, pago por uso]; parking charge [cobro por duración o por tiempo de uso]; fuel cost [pago por cantidad de recurso consumida]; sharing fee [comisión], etc. Cada uno de ellos tendría cabida en cualquiera de los modelos representados en cada celda de la matriz.
Hagamos un repaso rápido de algunas de estas configuraciones.
En PM1, la empresa asume todos los gastos derivados del suministro del producto o servicio, pero recibe ingresos no sólo de sus clientes, sino también de alguna tercera parte. El ejemplo clásico es de las revistas periódicas, como Wired o The Economist. Cobran a los lectores por la revista y cobran a los anunciantes que se publicitan en las páginas [físicas o virtuales] de la revista.
En PM2, la empresa ofrece gratuitamente su producto o servicio al usuario o consumidor directo, mientras que una tercera parte asume los gastos. Éste es el modelo de beneficio adoptado, por ejemplo, por Google cuando lanzó su servicio de búsqueda. Este modelo reduce a cero los ingresos directos procedentes del usuario, pero a cambio consigue un retorno [indirecto] mayor en términos de escala o construcción de marca, factores que sirven para justificar el cargar unos precios más altos la tercera parte [p.ej., anunciantes] en juego.
En PM3, el producto o servicio deja de ser gratuito o, al menos, completamente gratuito para el usuario, independientemente de que un tercero se haga cargo de una parte de los gastos. En PM4, los ingresos proceden no sólo de los clientes directos de la compañía, sino también de otros agentes. Al mismo tiempo, los gastos se reparten entre la empresa y terceras partes. En mi opinión representa el punto álgido de complejidad. Hay diseños de PM4 que implicarían la participación de múltiples agentes tanto del lado de los ingresos como de los gastos. En PM5, los ingresos proceden de terceras partes, con lo que los usuarios o beneficiarios directos del producto o servicio pueden recibirlo gratuitamente o sin coste. Lo que es más grande, esta “tercera parte” que paga puede ser la misma “tercera parte” que soporta parte de los gastos operativos. En el sector audiovisual se dan con frecuencia circunstancias de este tipo. Por ejemplo, TVE co-produce una serie de entretenimiento junto con una productora. Luego, compra los derechos de emisión de esa misma serie a la productora para ofrecerla gratuitamente a los espectadores de la cadena. En este caso la productora está funcionando con un modelo de beneficio PM3, pero la cadena de televisión, que comparte con la productora los beneficios derivados de la venta de la serie a otras cadenas internacionales, funciona de hecho con un PM5.
En PM6 la compañía no hace ningún gasto – terceras partes cubren los costes de productos o servicios. Los clientes directos normalmente obtienen estos productos o servicios a un precio relativamente bajo. Es un modelo clásico de ‘patrocinio’ o esponsorización encontrado por ejemplo con mucha frecuencia en el sector de eventos. PM7 y PM8 introducen más complejidad en la gestión, pero básicamente son una evolución de PM4 y PM5 hacia una mayor eficiencia [o al menos eso cabe esperar, puesto que los costes son soportados en su totalidad por una tercera parte].
PM9, PM10 y PM11 son derivados de PM0, PM1 y PM2 respectivamente, excepto que el coste marginal [de producir y vender una unidad adicional de producto o servicio] es cero. Como es evidente, son de aplicación a negocios digitales, empresas puras de internet o mobile. En las industrias de contenidos digitales, el coste marginal de producir una unidad más es prácticamente cero.
En teoría una empresa podría ‘digitalizar’ su producto o servicio para pasar de un PM2 a un PM11 directamente. En la práctica, el paso de una celda a otra no puede hacerse sin más. No es sólo una decisión estratégica – deben darse unas condiciones previas. Lin, Wei y Zhu aconsejan [y aportan ejemplos sobre cómo hacerlo] que antes de pasar a un modelo de beneficio ‘mejor’, la empresa se asegure de que estas condiciones necesarias están presentes. Seguro que el lector avispado habrá comprendido que la evolución no se consigue simplemente incorporando a nuevos partícipes en la estructura de transacciones económicas [ingresos y/o gastos]. La clave de un modelo de beneficio exitoso no está en la cantidad de participantes, sino en cómo crear una red de relaciones mutuamente beneficiosas entre dichos agentes, una red estable en el tiempo.
Pero de eso hablaremos otro día…
La tarea que encargo ahora al lector es la de jugar con los conceptos presentados en este artículo. ¿Qué tipo de modelo de beneficio estás construyendo para tu emprendimiento? ¿Cómo te gustaría que evolucionara a lo largo del tiempo?
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