A pesar de la extensión de las entradas que dediqué a finales del año 2009 al modelo Cynefin de Dave Snowden [o más bien, precisamente a causa de ella], me he quedado con la sensación de que el mensaje [o mensajes, porque hay más de uno] puede haberse extraviado por el camino. Espero que me perdoneis si insisto una vez más [eso sí, muy brevemente] con este tema.
La moraleja es que no deberíais tratar de resolver problemas en el ámbito de lo Complejo con instrumentos del ámbito de lo Simple [o, incluso, de lo Complicado]. Ningún paquete de software, metodología o modelo de gestión va a resolver vuestros problemas si no ha sido diseñado para actuar en el ámbito de complejidad en el que se desenvuelven. Eso se aplica a todo lo que ofrecen consultores o gurús del management, ya se trate de soluciones para finanzas corporativas, marketing, recursos humanos u operaciones... lo que sea.
Recordad que una herramienta, software, metodología, whatever, de apariencia más complicada no está, necesariamente, mejor preparada para lidiar con lo Complejo. Pensad por ejemplo en el Cuadro de Mando Integral de vuestras organizaciones, en lo que supone la consecución de un nivel 3 ó 4 del CMMI o en la última versión del ERP que hayáis implantado. ¿Complicados? Seguro. ¿Efectivos frente a lo Complejo? Vosotros mismos.
Iván, gracias por tu comentario.
A medida que vayas explorando el website de Cognitive Edge, descargándote los artículos de Dave et al, visionando algún video, o escuchando los podcasts, irás dándote de cuenta de que el modelo Cynefin "encaja" muy bien el empleo de esos instrumentos y prácticas. De hecho, el trabajo con historias es una pieza fundamental de la panoplia metodológica de Cognitive Edge. Las historias son la forma que tenemos de dar sentido a lo que nos ocurre. En el fondo, no somo más que las historias que contamos de nosotros mismos... y esta frase no es mía :-)
Posted by: Mario | 01/20/2010 at 07:17 PM
David, planteas un montón de buenas preguntas. No tengo respuestas para todas, claro está, pero a bote pronto, creo que sin necesidad de implantar un carísimo ERP una empresa, por ejemplo industrial, fabril, puede mejorar significativamente su desempeño si simplemente adopta una solución de gestión adecuada - léase DBR, alguna de sus variantes y/o alguna combinación con Lean y/o Six Sigma. Por otro lado, existen soluciones Open Source gratuitas, que abaratan extraordinariamente la implantación de este tipo de sistemas.
Posted by: Mario | 01/20/2010 at 07:11 PM
Mario,
muchas gracias por ilustrar el modelo pues me ha dejado interesado en como poder integrarlo en nuestra ejecución diaria. En el primer post mencionabas la relevancia del modelo Cynefin con la Gestión del Conocimiento, entre otros. ¿Qué tanto difiere el modelo de una aproximación en la que se busca identificar brechas para poder acortarlas desde la Gestión del Conocimiento mediante Comunidades de Práctica, actividades de Story Telling y otras?
Posted by: Iván Orozco | 01/20/2010 at 05:15 PM
Yo opino que las herramientas ERP o similares no están preparadas para lo complejo, pero reducen lo complejo a simple y estandarizan procesos, de forma que se genera un "idioma" común entre consultoras y clientes (grandes corporaciones) que, considero, eliminan diferencias que quizás podrían ser ventajas competitivas. Por otro lado, sólo compañías con un buen músculo financiero o, mejor dicho, una buena partida presupuestaria para ello (aparte de convicción en el tema) pueden asumir la implantación de este tipo de sistemas, por lo que muchas pymes quedan fuera, y planteo: ¿supone eso una pérdida de competitividad? Si es así, ¿no pueden buscarse soluciones que mejoren la competitividad? y sigo ¿no sería más fácil y más barato implantar soluciones que manejen lo complejo en un entorno más "controlable"? y si todo esto es que sí, ¿cómo convencemos al empresario para que nos haga caso?
Posted by: david garcía raya | 01/18/2010 at 11:00 PM
Hola Raúl,
Pues desde mi limitada comprensión del modelo, a partir de las fuentes que he estudiado, diría que en un primer instante la respuesta es "sí", la urgencia es un componente característico de las situaciones caóticas. Después de todo, Snowden habla en su artículo en la HBR de "crisis", del 11-S y de "stop the bleeding", detener la sangría. Son situaciones en las que hay que actuar rápido, de forma decisiva.
No lo dije en su momento, pero el modelo de referencia para la toma de decisiones en este dominio probablemente sea el del Dr. Gary Klein tal como lo describe en su libro "Sources of Power". Hablo de Naturalistic Decision Making, toma de decisiones 'intuitiva'. Creo que conoces el trabajo de otro gran especialista en este campo. Gerd Gigerenzer. El Dr. Klein desarrolló su modelo estudiando el comportamiento de bomberos, policías, etc en situaciones de la vida real. Tengo pendiente escribir un post sobre el tema.
Posted by: Mario | 01/15/2010 at 09:10 PM
Así a bote pronto para mi que en entornos/situaciones caoticas (p.e. un accidente de una central nuclear, a la vez que una huelga de bomberos) pueden requierir el actuar sin tiempo para demasiadas hipotesis.
Pero claro actuar con criterio. Es decir algo así como actuar de forma refleja en base al entrenamiento previo y en base a las lecciones aprendidas.
Una pregunta. La urgencia (como falta de tiempo) es un ingrediente más de una situación caotica? En todos los casos?
Posted by: Raul | 01/14/2010 at 11:42 PM
Pedro, antes que nada, gracias por tu comentario... no sabes la ilusión que me ha hecho ;-)
Si te fijas, a la hora de tratar el tema he distinguido entre la aplicación de las herramientas lógicas que conocemos [CRT, EC, FRT, PRT, etc] en un proceso integrado de razonamiento [lo que llamamos un "full TP"] de la versión que presenta Goldratt en "The Choice", en la que se habla explícitamente de "Pensar como un científico".
Mi impresión hoy por hoy es que los procesos de razonamiento funcionan perfectamente en los dos primeros dominios tal y como los hemos estudiado siempre y que la versión más general de "The Choice" debe funcionar en el dominio de lo Complejo. En el ámbito de lo Caótico, mi primera impresión, que me has hecho reconsiderar con tu comentario, es que deben servir de bien poco.
Me gustaría corregirme ahora.
En el dominio de lo caótico el "protocolo" recomendado por Snowden es ACT-SENSE-RESPOND. Después de leer lo que has escrito, creo que puedes tener razón en el sentido de que esa es también, un poco, la labor del científico. Formulas una hipótesis, diseñas un experimento, lo llevas a cabo y tratas de dar sentido a los resultados. En función de eso, mantienes, corriges o descartas tu hipótesis. Creo que el ACT-SENSE-RESPOND es, en el fondo, un poco eso... solo que cuando actuas, te basas en una "hipótesis" que tal vez puedas ni explicar con palabras... las presiones del dominio sólo te dejan tiempo para seguir tu intuición, no para formular elaborados razonamientos. Pero una vez que has actuado, prestas atención a los cambios que se producen y tratas de comprender lo que ha pasado. Y sí, eso implica buscar relaciones de causa-efecto, aunque no sean en absoluto evidentes.
En fin, no soy un experto certificado en el modelo Cynefin y tengo mucho que aprender todavía :-)
Posted by: Mario | 01/11/2010 at 10:34 PM
Me han parecido excelentes los post del modelo Cynefin. Confieso que no lo conocía y me parece muy interesante.
Me quedo con la pregunta de fondo de si son válidos los procesos de razonamiento para las cuatro zonas del modelo. Yo creo que sí de alguna manera.
Mi razonamiento se basa en que los procesos de razonamiento no son más que la aplicación del método científico a los sistemas organizativos. Decir que en un entorno no son de aplicación es equivalente a decir que la Ciencia no se puede aplicar en ciertos ámbitos o sistemas.
Una teoría científica aporta valor en tanto tiene capacidad de predicción y está basada en leyes del tipo A entonces B con una probabilidad p. Una teoría sin este tipo de leyes es poco útil y se queda en la fase de hacer clasificaciones y crear conceptos.
El corazón de los procesos de razonamiento está en hacer conjeturas sobre causas y validarlas a través del ‘efecto predicho’ (para mí, la categoría de legítima reserva por excelencia). Lo difícil de construir árboles de causalidad es el diseño de experimentos, y esto no indica Goldratt como hacerlo.
Imaginemos por ejemplo un sistema como es el clima de la Tierra, donde pequeñas variaciones en factores crean evoluciones del sistema radicalmente diferentes (sistema caótico). Incluso en estos sistemas se puede aplicar el método científico y obtener algunas leyes predictivas aunque sea a nivel macro.
Para mí, Conocer un sistema = Predecir un sistema = Descubrir relaciones causa-efecto. No tengo ni idea que quiere decir ‘Conocer un sistema’ cuando no existen relaciones causa-efecto como es el caso de la zona caótica del modelo de cynefin.
Posted by: Pedro Menchén | 01/11/2010 at 02:33 PM