La razón por la que empecé a interesarme [en 2007] por el modelo Cynefin de David Snowden es porque me proporcionaba un marco teórico para determinar en qué situaciones sería más efectiva la aplicación de los Procesos de Razonamiento de TOC [u otras metodologías]. La razón por la que espero que interese a la mayoría de vosotros es porque creo que os ayudará entender mejor qué está pasando en vuestras organizaciones y/o por qué, probablemente, no estais consiguiendo los resultados que desearíais con vuestras decisiones o acciones [por ejemplo, con la implantación de un carísimo software ERP o con la adopción de un modelo tipo CMMI].
El modelo Cynefin es también relevante para todos los interesados en temas como la Gestión del Conocimiento, el Cambio Organizativo o la Innovación Social. Recomiendo encarecidamente a todos los hipotéticos lectores que le den una oportunidad al tema.
Quisiera añadir antes de empezar que estoy en deuda con Steve Holt por las aportaciones sobre Cynefin realizadas a los suscriptores de la lista de correos Yahoo Critical Chain así como por las ideas que ha compartido conmigo en correspondencia privada [que espero se prolongue durante mucho tiempo].
El modelo Cynefin ayuda a los decisores en las organizaciones a determinar que contexto operativo prevalece con respecto de otros, de modo que sepan hacer las elecciones adecuadas. Nos enseña que encontrar la respuesta a un problema dado depende de en qué ámbito te encuentras, pero [esto es muy importante] no se trata de un modelo de categorización o clasificación, sino de un modelo para "dar sentido" a nuestra experiencia. Snowden es tajante con relación a este punto. Utilizar líneas curvas y no rectas [lo que esperaríamos encontrar en una matriz 2x2 al uso] es la forma que tiene de recordarnos que los dominios no son "cajitas" en las que colocar las cosas sino, más bien, contextos en los que nos movemos. Es más, cuando una organización trabaja con el modelo, construye SU PROPIA VERSIÓN del mismo, "su" Cynefin.
Cada dominio requiere de diferente manejo o respuesta. Los ámbitos de lo Simple o de lo Complicado asumen que vivimos en un Universo ordenado, diría que "Newtoniano", donde las relaciones causa - efecto son perceptibles y las respuestas adecuadas pueden ser determinadas a partir de los datos disponibles. Los contextos de lo Complejo o de lo Caótico son no-ordenados, no hay relación evidente entre causas y efectos y sólo podemos avanzar prestando atención a los patrones emergentes. Personalmente me hace pensar en Universos Relativistas o "Cuánticos". La naturaleza del quinto dominio, el Desorden, hace que sea difícil incluso determinar que te encuentras inmerso en él. La forma de salir de ese "agujero" del centro del modelo es descomponer [Fraccionar, Segmentar, principio inventivo nº1 de TRIZ] la situación en sus partes constituyentes y asignar cada una de ellas a uno de los cuatro dominios. Este proceso es denominado por Snowden y otros autores como 'Sensemaking', dar sentido al mundo.
En el ámbito o dominio de lo Simple, causa y efecto son claramente visibles para todos los implicados. En este ámbito, podemos hablar de la existencia de Mejores Prácticas [que también serán obvias para cualquiera]. Podemos hablar, en efecto, de la existencia de "la" Respuesta Correcta. Se trata del 'reino' de los 'Conocidos Conocidos', esto es, de aquellas situaciones en las que tenemos certeza sobre lo que sabemos. El management científico de Taylor, la gestión basada en evidencias, son los paradigmas [perdón, perdón, perdón!!!] que corresponde aplicar. Hablamos de situaciones en las que predominan patrones repetitivos, de eventos consistentes. Hay pocas sorpresas en este ámbito. De haberlas, se deben a variaciones explicables por "causas comunes". La variación es 'gestionable', mediante instrumentos probabilísticos. Los procesos son estables y predecibles. Situaciones fuertemente orientadas a procesos, como el procesamiento del pago de un préstamo en un entidad financiera, normalmente se desarrollan en el ámbito de lo Simple.
Los contextos Simples, si se han identificado correctamente, requieren de un estilo de gestión directo. En este ámbito, la tarea de los decisores consiste en Dar sentido a, percibir [Sense] la situación en función de los datos disponibles, Catalogarla [Categorize] y Responder [Respond] en consecuencia, basándose en la práctica establecida. El estilo 'Command and Control' funciona muy bien en este entorno, puesto que proporciona los resultados deseados. Utilizar las Mejores Prácticas conocidas, las implantaciones de ISO 9000 o derivadas, o el empleo de muchas de las técnicas que conocéis procedentes del Statistical Process Control, Six Sigma o Lean, son respuestas lógicas y eficaces. Aquí tiene sentido hablar de Optimización. Por lo general no suele haber desacuerdos con respecto de lo que hay que hacer o sobre cómo hacerlo.
Los Procesos de Razonamiento de TOC, tal y como los hemos aprendido de Dettmer, Holt o Scheinkopf [si se me permite la inmodestia, alguno de vosotros los habéis aprendido conmigo], funcionan perfectamente en este ámbito, aunque es probable que ni siquiera los necesitéis. En algún caso sería parecido a matar moscas a cañonazos.Los peligros propios del ámbito de lo Simple son: simplificar en exceso, lo que puede llevarte a identificar en este dominio temas que pertenecen en realidad a otro; "ceguera" a nuevas formas de pensar o caer víctimas de la complacencia. En el modelo Cynefin, el dominio de lo Simple se encuentra situado junto al dominio de lo Caótico de forma deliberada, a manera de advertencia.
En el dominio de lo Complicado, a diferencia de lo que ocurre en los contextos Simples, no hay una sóla respuesta 'correcta'. Aunque existe una clara relación entre causa y efecto, no todo el mundo puede verla con igual claridad, por ejemplo porque no son inmediatas en el tiempo ni/o en el espacio. Nos encontramos frente a lo 'Desconocido Conocido', es decir, tenemos certeza con respecto de qué es lo que no sabemos y por lo tanto es [relativamente] fácil determinar a quién debemos pedir ayuda. Determinar qué está ocurriendo y/o qué debemos hacer en consecuencia requiere de un análisis. Los datos disponible siguen siendo la base para la toma de decisiones gerenciales. Es el dominio del 'descubrimiento'. En el ámbito de lo Complicado, los expertos son los verdaderos 'reyes' de la situación. Por ejemplo, podeis saber que le pasa algo raro a vuestro coche, pero tenéis que llevarlo a un mecánico para que diagnostique el problema.
Puesto que manejarte en el ámbito de lo Complicado te obliga a investigar distintas alternativas, de las cuales varias o incluso todas pueden ser excelentes, se prefiere hablar de Buenas Prácticas en contraposición a Mejores Prácticas. En mi opinión, es algo parecido a lo que te ofrecen modelos como la biblioteca ITIL, el Project Management Book of Knowledge (PMBOK) del PMI o el Capacity Maturity Model Integration (CMMI) del Software Engineering Institute en la Carnegie-Mellon University. Todos ellos se ofrecen como catálogos de buenas prácticas en sus respectivos ámbitos de aplicación. Todos ellos requieren de la participación de expertos, internos o externos, para su implantación efectiva. Si la situación ha sido diagnosticada correctamente, la utilización avalada por expertos de este tipo de modelos puede resultar de ayuda en muchos casos.
En cualquier caso, en este ámbito el trabajo de los directores o managers consiste de nuevo en Dar Sentido a la situación a partir de los datos disponibles, luego Analizar [Analyze] y por último Responder en función de lo que aconseje el resultado de dicho análisis. También aquí son útiles las herramientas procedentes de disciplinas como Six Sigma o Lean. Snowden considera que es en este cuadrante donde los conceptos e instrumentos del Pensamiento Sistémico son de aplicación. Esto significaría, en mi opinión, que para Snowden es "Complicado" lo que la mayoría de los autores, incluyendo el Dr. Goldratt, denominan "Complejo". La clave está en que para Snowden, en lo Complejo causa y efecto son coherentes sólo en retrospectiva y no son repetibles... lo que, en efecto, haría inútil cualquier modelo construido a priori. Reconozco que todavía estoy digiriendo este punto.
Los peligros que corren los managers en el ámbito de lo Complicado comienzan por el exceso de confianza en los expertos y en sus soluciones, seguido de la 'parálisis por análisis' y de la exclusión de las opiniones de aquellos que no se consideran expertos [pero que pueden estar más acertados en sus planteamientos].
Con relación a los Procesos de Razonamiento de TOC, creo que en el dominio de lo Complicado encontraremos las situaciones en las que su aplicación puede dar los mejores resultados. De hecho, creo que un equipo de managers adiestrado en su uso podría prescindir de la ayuda de expertos de fuera de la organización en buena parte de los desafíos a los que se enfrenten. El conocimiento disponible en la organización, articulado y comunicado mediante el correcto empleo de estas herramientas lógicas, sería probablemente más que suficiente para encontrar solución a los problemas. Pero tengo que poner a prueba esta hipótesis, claro.Los Procesos de Razonamiento también tienen utilidad en el tercer ámbito, el dominio de lo Complejo [Complex], aunque de otra manera. De hecho, este ámbito, el de lo Complejo, me parece el más interesante para nosotros. Creo que la mayor parte de las situaciones que afrontamos en las organizaciones o en los sistemas en los que nos movemos podrían caer en este ámbito. Pero todo esto lo comentaremos en la siguiente entrada. Mientras tanto, para el que no pueda esperar, hay toneladas de recursos, incluyendo descripciones detalladas de metodologías y técnicas, en el website de Snowden, Cognitive Edge. Os recomiendo una visita.
Foto reproducida bajo licencia Creative Commons.
Autor: David Jones.
Título: Cynefin domains.
URL http://www.flickr.com/photos/david_jones/3524377954/sizes/o/
Juanan, estás vivo!!! :-) jaja como ves también yo me he despistado un tiempo... tal vez demasiado largo ;-)
El cursillo básico te lo doy con unas cañas cuando quieras , que va siendo hora, no? ;-) Dónde y cuándo, ya lo veremos :-)
Posted by: Mario Lopez de Avila Munoz | 12/15/2011 at 02:46 PM
Que barbaridad Mario, te pierdo la pista durante un tiempo y has cogido un vuelo que me resulta muy difícil alcanzar, necesito un curso básico sobre la materia, aunque ya no tengo clara ni la materia: gestión de la innovación, gestión del conocimiento, gestión de proyectos? Aunque me pierdo bastante me resultan muy inspiradoras tus últimas entradas, en mi cabeza se enciende una luz de alarma ¡cuidado con lo complejo, cuidado con lo caótico, no te fies de las apariencias! Puedes prometernos o indicarnos un cursillo básico para los que nos hemos quedado fuera de onda? Un saludo cordial y un fuerte abrazo.
Posted by: Juanan Ruiz | 12/14/2011 at 05:07 PM
Una entrada muy muy interesante, que junto a las otras dos entregas (por leerme) abre una nueva y súper interesante ventana de conocimiento y "acción"...
Gracias!!
Posted by: Raul | 01/01/2010 at 08:04 PM