Continuo en esta entrada con la descripción [básica] del modelo Cynefin de David Snowden. Con relación a las referencias disponibles sobre el mismo, probablemente la más accesible sea el artículo introductorio, escrito por el propio Snowden en colaboración con Mary E. Boone para la Harvard Business Review, que se publicó en noviembre de 2007 con el título 'A Leader's Framework for Decision Making' Fue mi primer contacto con el modelo y sigue siendo la mejor introducción al tema que conozco.
Hemos hablado en mi entrada anterior a de los ámbitos de lo Simple y de lo Complicado. Ambos son dominios ordenados, en los que la relación causa efecto es perceptible y se pueden encontrar las respuestas correctas a partir de los datos disponibles. Ahora pasaremos al primero de los dominios de lo no-ordenado.
En el dominio de lo Complejo nos encontramos con que no podemos predecir el desenlace de una decisión o acción. En el dominio de lo Complicado, sabemos que debe existir alguna respuesta correcta, pero cuando nos encontramos con lo Complejo, tenemos que abandonar esa idea. Las relaciones causa-efecto sólo son coherentes en retrospectiva [esto es relevante con respecto del uso de los Procesos de Razonamiento en este dominio] y no son repetibles. Personalmente me recuerda a los chistes que hemos oído tantas veces sobre la capacidad de los Economistas de "predecir" el funcionamiento de la economía, pero sólo A POSTERIORI. A medida que el tiempo avanza surgen 'cosas' [patrones] que no esperabas, ya sean para bien o para mal. Esto no significa que no tengas posibilidades de influir en los resultados. En el dominio de lo complejo gestionas estableciendo unos límites [restricciones], observando los patrones beneficiosos que surgen, actuando para reforzarlos y para minimizar los patrones 'negativos'. Los decisores deben PRIMERO Probar [Probe] distintas alternativas, realizando experimentos controlados, de bajo riesgo [safe-fail], luego intentar Dar Sentido a lo que ocurre [Sense] y, por último Actuar en función de lo que vaya revelándose [Probe-Sense-Act].
Snowden explica la diferencia entre Complicado y Complejo diciendo que es la misma diferencia que existe entre un Ferrari [o un avión] y la selva tropical húmeda de la Amazonia brasileña. Un Ferrari es una máquina muy complicada [otros hubiéramos dicho "compleja"... cuesta acostumbrarse a este cambio de terminología], pero un mecánico experto podría desmontarlo y volverlo a montar sin que cambiase nada. El coche es 'estático' y, de acuerdo con Snowden, en él, el todo es la suma de las partes. La selva tropical, por otro lado, está en constante flujo y su evolución es impredecible. El todo es más que la suma de las partes. Es el dominio de los "Desconocidos Desconocidos", esto es, ni siquiera sabemos qué es lo que desconocemos [aunque sepamos que llegaremos a conocerlo en algún momento, una vez haya sucedido].
Si este ejemplo - discurso os recuerda a lo que estamos acostumbrados a leer o escuchar de los más grandes pensadores sistémicos del pasado siglo, como Forrester, Ackoff o Beer, por citar algunos, es porque es prácticamente el mismo. Sí, los pensadores sistémicos insisten en que el Todo es más que la suma de las Partes, hablan de comportamientos impredecibles, de propiedades o patrones emergentes, etc. Sin embargo, para Snowden eso que llamamos Systems Thinking es un paradigma [otra vez!] de aplicación en el dominio de lo Complicado, no de lo Complejo. Entiende lo complejo como lo han definido los chicos del Instituto Santa Fe en California, esto es, complejo como en la expresión "Complex Adaptive Systems". Como he dicho antes, todavía estoy digiriendo esto.
Es el dominio en el que se encuentran gran parte de los sistemas en los que los humanos desarrollamos nuestras existencias. La mayor parte de las situaciones o decisiones que afrontamos en nuestras organizaciones se desarrollan aquí, porque cualquier cambio de cierta entidad introduce impredecibilidad en la evolución del sistema. En este dominio, nos dice Snowden, sólo podemos entender por qué han ocurrido las cosas como lo han hecho a posteriori, en retrospectiva. Pero también podemos aprender a manejar las pautas, patrones o esquemas que emergen como consecuencia de la dinámica propia de la situación.
Esto es muy importante, amigos. Grandes organizaciones, de las que podría citar decenas de ejemplos, incluso de empresas supuestamente "inteligentes", como grandes consultoras o ingenierías, intentan gestionar situaciones que se desarrollan en el ámbito de lo Complejo con instrumentos que sólo pueden dar buenos resultados en el ámbito de lo Simple. Me refiero a elementos tales como: procedimientos normalizados supercomplejos, megadetallados [que hay que saltarse continuamente para que la organización funcione]; presupuestos anuales que se asumen como compromisos escritos en piedra; circuitos de aprobación extraordinariamente largos para cualquier gilip*llez; estructuras altamente jerarquizadas; sistemas de incentivos alucinantemente perversos, etc, etc, etc. Me refiero a empresas de desarrollo software que se encorsetan voluntariamente en modelos de gestión hiperformalizados como la ISO 9001 o el CMMI o a Administraciones subvencionando la implantación de [malos] sistemas de gestión "café para todos" tipo UNE 16600X. ¿Alguien se cree que un sistema de este tipo ayuda a una organización a ser más innovadora? Por ejemplo, una unidad de Consultoría que pretende gestionarse, en una gran empresa de ingeniería, como si se tratara de una unidad de montaje de antenas de telecomunicaciones. Mismos procedimientos, control, incentivos. Ni p*ta idea, claro.
En este dominio, el principal riesgo está en la tentación de aplicar el "Command and Control", demandando planes "perfectos, a prueba de desviaciones", con resultados muy precisos.
Para mí, la diferencia entre Complicado y Complejo, en lo que a metodologías o herramientas se refiere, es la misma que se encuentra entre, por ejemplo, la visión ortodoxa del Project Management recogida en el Project Management Book of Knowledge del PMI y la visión Agile recogida en el Manifiesto Ágile, en sus Principios y en metodologías como Scrum, DSDM, FDD, XP, etc. Trabajando con Agile renuncias a planificaciones detalladas en avance, a la vez que das una gran importancia a las retrospectivas, una vez finalizado un ciclo o iteración de desarrollo. En el dominio de lo Complejo compensa actuar en ciclos cortos, estar atento a las propiedades emergentes, mantener abiertas las opciones, ser adaptable, abrazar el cambio. Compensa ser ágil.
En este dominio, no planificas tu estrategia, permites que surja. En mi opinión, es el ámbito en el que el Ciclo OODA de Boyd se demuestra como el mejor modelo de "elaboración" de la estrategia concebido hasta la fecha. En mi modesta opinión, es el ámbito en el que el Systems Thinking que [casi] todos conocemos gracias, para empezar, a Peter Senge, tiene que dar paso a herramientas como las que nos proporciona la System Dynamics de Forrester, con sus stocks and flow diagrams y sus simulaciones. Aunque tengo la sospecha de que Snowden no estaría muy de acuerdo conmigo en este punto [y él manda, en lo que a su modelo se refiere].
Tampoco sé si estaría de acuerdo en incluir aquí, como Steve Holt propone, el Buffer Management (BM) de TOC. Como algunos de vosotros sabéis, la utilización de "buffers" o "colchones" de TIEMPO es una característica común A TODAS LAS SOLUCIONES TOC. Se utilizan "buffers" en Drum-Buffer-Rope [más o menos lo que aprendisteis con 'La Meta'], con su versión 'simplificada' S-DBR, con Cadena Crítica en entorno mono-proyecto y con su versión Multiproyecto [que desarrolló Tony Rizzo, para los que no lo sepais todavía]. También 'Replenishment', la solución original de TOC para la distribución, utiliza buffers para 'amortiguar' los efectos de la variación [el impacto de Murphy], así como para establecer prioridades. En mi opinión, simplificar la gestión al centrarse en una o unas pocas limitaciones y utilizar buffers para controlar la variación son las razones por las que las soluciones TOC son tan superiores, en término de resultados, al resto de teorías del management.
Tengo la sospecha de que Snowden incluiría BM en la panoplia de herramientas del dominio Complicado, pero estoy con Steve en que lo que nos permite el BM es manejar con más garantías de éxito una situación en la que no puedes predecir exactamente qué ocurrirá en un momento dado con un recurso particular. Por ejemplo, en Cadena Crítica aprendemos que no tiene sentido construir una planificación muy detallada, sino que es preferible construir una red de actividades suficientemente buena, que encaje dentro de las restricciones del proyecto [coste, plazos, especificaciones], para luego utilizar BM para manejar el comportamiento emergente.
Snowden propone su propia colección de herramientas para lidiar en el dominio de lo Complejo. Por ejemplo, el empleo de Large Group Methods (LGM), de los que una vez más vuestro querido servidor ha sido un precursor en nuestro país sin que apenas nadie lo sepa [Iñaki Palacios o Ángel Erkoreka sí lo saben]. Me refiero al empleo de formatos tipo Open Space Technology, del que ahora todo el mundo parece ser experto, World Café, Appreciative Inquiry Summits, Future Search Conferences, etc. En definitiva, se trata de invitar a todo el mundo a participar en la conversación sobre lo que puede estar ocurriendo o, tal vez, de lo que podría ocurrir. Otra propuesta de Snowden es la de establecer límites claramente definidos, por ejemplo mediante un conjunto elemental de reglas de comportamiento y permitir que el sistema se auto-regule dentro de esos límites. Mi amigo Miguel Cornejo sabe que así es como hay que hacer las cosas cuando pones en marcha una Comunidad. Snowden también recomienda fomentar la diversidad en el grupo, incentivar la "disensión" y recompensar la creatividad e innovación. Por último, Snowden sugiere crear condiciones que permitan la aparición de cosas buenas [como la famosa regla de Google que te permite dedicar un 20% de tu tiempo para proyectos propios] y luego montar un buen sistema de monitorización para "capturarlas" cuando surjan.
¿Tienen alguna utilidad los Procesos de Razonamiento (TP) en este dominio? Es obligado preguntar, desde el momento en que hemos dicho que la mayoría de nosotros nos encontramos en situaciones Complejas buena parte del tiempo. Mi opinión es que sí, aunque con [dos] reservas.
En primer lugar, probablemente no nos sean de demasiada utilidad si los aplicamos tal y como los describen Dettmer, Holt o Scheinkopf, pero SÍ, TAL VEZ, si los utilizamos más bien como los presenta Goldratt en The Choice, un enfoque que he desmenuzado para vosotros en una [legendaria!] serie de entradas. Es decir, si tratamos de "to think like a scientist", formulando hipótesis, realizando experimentos, buscando efectos predichos que (des)confirmen dichas hipótesis, etc.
En segundo lugar, los TPs son una herramienta ideal para, al mirar hacia atrás, reconstruir con rigor la lógica de lo que hemos observado en el sistema. Sirven para explicar lo que ha ocurrido mejor que ninguna otra cosa. Muchos de nosotros creemos ahora que las mejores ideas de Goldratt, las grandes soluciones de TOC, no nacieron siguiendo un proceso lógico, sino de forma completamente distinta [ej, pensando 'lateralmente', a la manera de De Bono], aunque después se intentase explicar la lógica de la solución mediante el uso de Árboles de Realidad Actual y Nubes. De hecho, no sé de nadie que haya visto los árboles originales de Goldratt al completo para la solución de DBR o de Cadena Crítica. Algunas personas creen que ni siquiera existen. Pero sí existen muy buenas aproximaciones posteriores realizadas por personas como Larry Leach o Bill Dettmer, que nos permiten entender por qué funcionan.
Para terminar con este post excesivamente largo... Siendo absolutamente sincero con vosotros, como siempre intento serlo, creo que el tipo de pensamiento que debemos fomentar en un entorno como éste debe parecerse más al de un Arquitecto que al de un 'Científico'. Tal vez sea más cuestión de eso que se ha convertido en la nueva moda, el Design Thinking, que de Método Científico. Volveré sobre esto en otro momento.
En la siguiente entrada, entraremos en el dominio de lo Caótico. Sí, lo sé... Para algunos de vosotros será como volver a casa.
Foto reproducida bajo licencia Creative Commons.
Autor: David Jones.
Título: Cynefin domains.
URL http://www.flickr.com/photos/david_jones/3524377954/sizes/o/
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