El único plan que vale es aprender a medida que avanzas

¿Cuál es el elemento más importante de un plan de negocio? ¿Diríais que es el estudio de mercado? ¿Las proyecciones financieras? Pensadlo otra vez.

Esto es lo que creo: el elemento más importante de cualquier plan es el conjunto de premisas de partida, hipótesis o, sencillamente, supuestos, sobre los que se fundamenta.  Al emprender, especialmente si lo haces a través de una iniciativa especialmente innovadora o [Dios no lo quiera], una que se desarrolla en un sector de actividad o negocio en el que careces de experiencia previa, la proporción de supuestos que debes hacer con relación al conocimiento de que dispones es más que considerable.

Gran parte de lo que planeas hacer o conseguir puede estar firmemente asentado... sobre un montón de humo.  Y lo peor es que a menudo no serás consciente de ello, porque muchos de esos supuestos ni siquiera se habrán hecho explícitos en tu plan de negocio.  Habrán surgido en una o más conversaciones, estarán en la mente de todos [o no], pero a todos los efectos serán invisibles.

Parece lógico pensar que sacar adelante una iniciativa cuando la mayor parte de tus decisiones están basadas en suposiciones es completamente distinto de gestionar algo que te resulte muy familiar.  Sin embargo, la mayor parte de los libros o cursos que encontraréis sobre creación de empresas, pretenden que desarrollemos nuestros planes de la misma manera, induciéndonos a trabajar con nuestros supuestos, una vez aceptados, como si fueran hechos comprobados.  Rara vez se habla del BP como lo que es, un documento vivo, en constante evolución, a medida que los supuestos que hacemos son desafiados por la Realidad y, en ocasiones, se demuestran equivocados.

Incluso los inversores [o directivos, en el caso de que tu plan haga referencia a una iniciativa corporativa] a menudo llegan a considerar lo que sólo son estimaciones como compromisos en firme del emprendedor, empujándole a comportamientos del tipo "cocinar los números para que salgan las cuentas" que son no sólo poco éticos, sino peligrosos.  A no ser que poseas el don de la precognición o de la clarividencia, lo más que podrás hacer con respecto del futuro es imaginarlo, no predecirlo.

Autores como Rita McGrath o James Dewar, sobre los que volveré enseguida, han trabajado desde principios de los 90 en el diseño de enfoques y/o metodologías de desarrollo de planes de negocio para manejar con mayores probabilidades de éxito la incertidumbre normalmente asociada con la creación de una nueva empresa.  Sus recomendaciones, una vez puestas en práctica, dan como resultado planes excepcionalmente robustos [entendido como 'tolerantes a fallos'].

Rita fue coautora junto a Ian MacMillan, de un artículo publicado originalmente en el número de julio-agosto de 1995 la Harvard Business Review , en el que nos presentaban un enfoque de planificación de negocio que ofrece "una forma sistemática de desvelar los supuestos implícitos peligrosos que de otra manera se deslizarían desapercibidas e incuestionadas en el plan" de una nueva iniciativa empresarial.  Llamaron a ese enfoque Discovery-Driven Planning, para resaltar el hecho de que en situaciones de gran incertidumbre "the only plan is to learn as you go".

James Dewar, vinculado a la RAND Corporation, dirigió el desarrollo del concepto Assumption-Based Planning, una herramienta de análisis que nos facilita el identificar una proporción mayor de los supuestos en los que se apoya nuestro plan, hacerlos explícitos y evaluarlos desde la doble perspectiva de su criticidad para el éxito del negocio y su vulnerabilidad a hechos plausibles que pudieran invalidarlos, haciendo fracasar nuestra iniciativa.

A lo largo de las próximas semanas describiré los detalles de estos métodos de planificación.

Comments

[Mario]

Gracias, Fernando... ahora ya podemos poner caras a estos señores :-)
De los elevator pitch hablaré en cuanto me cure esta j*dida tendinitis que me está matando...

[Fernando]

Hola Mario, aquí está el enlace :)

http://www.nytimes.com/2009/05/14/business/smallbusiness/14hunt.html?_r=1

Lo ví en un tweet de Guy Kawasaki y efectivamente se aprende haciendo. Yo en mi caso me puse manos a la obra y como 3 o 4 años más tarde empecé a hacer el plan de negocio que he ido puliendo con el tiempo y que es una síntesis de todo lo que he aprendido, desarrollado y hecho hasta el momento con el que aclaras las ideas para definir luego lo que planteas y más tarde refinarlo y sintetizarlo aún más en una presentación 10/20/30, un resumen ejecutivo y un elevator pitch que es el verdadero gancho donde concentras la artillería pesada del proyecto para causar el mayor impacto proponiendo a algunos inversores alimentar a un negocito con futuro ;) lo que hablando en plata en el lenguaje de los emprendedores es 'alzar capital' que es de lo que se trata y lo cierto es que yo he tardado en hacer estos 3 últimos textos correctamente más de 5 años.

Como reza el título del post, se aprende a medida que avanzas y si éstos últimos me han servido para algo entonces en dos Sábados me estaré tomando unas tapitas contigo.. :D

Un abrazo.