A sense of urgency

Hemos hablado en algún otro momento de la - si se me permite el término - angustia que muchos managers padecen al ser testigos de la aparente falta de compromiso e iniciativa de las personas que trabajan en las organizaciones que dirigen.  Una queja generalizada es esa de " es que los @#$%& no tienen sangre en las venas!!".  Indolencia, apatía, resistencia pasivo-agresiva... creo que podríamos decir que lo que se echa en falta por parte de la dirección de muchas organizaciones es una "sensación de urgencia" en el grupo, entendida como "una acción excepcionalmente alerta, orientada hacia el entorno, incansablemente dirigida al logro, que consigue progresos cada día y que es enfocada tanto con el sentimiento como con la razón".  Kotter dixit.

Escribo esta entrada a raíz de la lectura veraniega del último libro publicado de John Kotter, dedicado precisamente a describir una combinación de tácticas destinadas a crear un sentido de urgencia en las organizaciones.  Se trata de "ayudar a otros a ver la necesidad de cambiar, así como la importancia de actuar inmediatamente". Kotter es una de las pocas personas en el mundo que puede utilizar sin que nos haga sentir vergüenza ajena el título de Gurú del Cambio Organizativo.  Su aportación más conocida es, con toda seguridad, su modelo de ocho pasos para la gestión del cambio, del que existen referencias abundantes en la red e, incluso, un resumen bastante decente en la blogosfera hispanohablante.

Crear un sentido de urgencia es el primer paso de ese modelo de ocho pasos.  Kotter ha concluido que es imposible lograr un cambio a gran escala en una organización si no se consigue generar esa necesidad de ponerse en marcha, sin perder un segundo, en la dirección del logro perseguido, en el ánimo de las personas.  La sensación de urgencia es el combustible que alimenta al motor del cambio [...y el motor del cambio es... eh... esto... peste de analogía!]. Consigue que la gente venga cada día a trabajar con la determinación de conseguir algo realmente importante antes de finalizar la jornada.

Hablamos de una "tensión positiva", que no debemos confundir con ansiedad o estrés, ni con una falsa urgencia, esa que mantiene a la persona tremendamente ocupada, pero escasamente productiva.  Tanto unos como la otra son mortales enemigos del cambio, hecho que ayuda a entender por qué la estrategia del "puñetazo en la mesa" tan del gusto de algunos amigos míos, se muestra tan poco efectiva - e incluso contraproducente - a largo plazo.

Cuatro tácticas recomienda emplear Kotter en la consecución de esa sensación de urgencia.  Las comentaré con más detalle en una [o dos] entradas posteriores, pero las adelanto aquí sucintamente:

1. "Bring the outside in" o, en traducción libre, "internalizar el entorno", acercar a las personas la realidad existente más allá de los límites de la organización, reconectarles con las oportunidades y/o riesgos que se encuentran "ahí afuera".  Hacerles conscientes de los desafíos a los que se enfrentan como grupo.

2. Comportarnos con Verdadera Urgencia cada día.  No se trata de mostrarse ansioso o agresivo, sino de demostrar esa determinación de la que hablábamos - a moverse rápido, a descartar lo que no es importante, a perseguir el resultado - en todas las interacciones que mantengamos con el resto de la organización.  Todas.

3. Buscar, encontrar, explotar oportunidades en cada crisis.  Eso si: manéjense con precaución.

4. Lidiar de forma impecable - y sin compasión, que diría Don Juan Matus - con los NoNos.  NoNo es un pingüino, uno de los protagonistas de la maravillosa fábula "Nuestro iceberg se derrite", escrita por Kotter en colaboración con Holger Rathgeber para describir de manera atractiva su modelo de ocho pasos.  Lectura obligada, traducida al español en Ed. Granica.  No hay nada tan letal para el cambio como un NoNo, amigos.  Caña a ese pingüino.

Comments

[Mario]

Gracias por vuestros comentarios, chicos.

Felix, por cierto que en tu primer comentario no te reconocí... cuánto tiempo!! Me alegro mucho de tener noticias tuyas, así, a través del blog :-) Sobre el tema de la "resistencia al cambio" escribiré muy pronto para comentar el enfoque presentado por Goldratt en su último libro. Creo que te gustará.

Sr. Peláez, estamos de acuerdo :-)

[josempelaez]

Me identifico con este tipo de planteamientos mucho más que con los de que hay que «motivar a los empleados», o con lo de «gestionar el talento».

[Félix]

Los seres humanos tenemos una resistencia al cambio. Para que entendamos su necesidad tenemos, creo, que tener información e incentivos. Los directivos solemos juzgar este tipo de "indolencias" dando por supuesto que los otros manejan igual información que nosotros y que tienen la misma "necesidad" de promover cambios, cuando ello no es así. POr eso que todos los modelos de gestión del cambio se inicien por la información. A la postre, podríamos decir que sacar a la gente de su aturdimiento y su falsa seguridad y meterles un poco el miedo en el cuerpo de la necesidad de los cambios por su propio interés.

[XXX]

A por ello !!
XDD)