En marzo del año pasado empecé a trabajar en algo que finalmente he decidido denominar - perdónenme por el anglicismo - Fast and Frugal Innovation (FFI). El nombre lo he fusilado descaradamente de Gigerenzer, al que he citado en alguna otra ocasión en estas mismas páginas. 'Fast' hace referencia, evidentemente, a la velocidad con la que se innova. 'Frugal', al énfasis obsesivo en innovar con el mínimo de recursos - de dinero, datos, tecnología, infraestructuras o redes. El lector espabilado habrá supuesto inmediatamente que FFI es un ¿modelo? ¿proceso? ¿coso raro? concebido para su utilización en micro o pequeñas empresas. Es cierto, por ello no deja de ser irónico que se haya desarrollado en parte en el marco de cometidos de consultoría diseñados para algunos grandes clientes. Pero todos necesitamos de la ventaja derivada de un enfoque más 'frugal' y, sobre todo, más rápido para innovar.
Para conseguir este objetivo, he recurrido a lo que una vida profesional dedicada en cuerpo y alma a la consultoría me ha ayudado a identificar como 'lo que funciona'. He incorporado conceptos, metodologías e instrumentos procedentes de TOC o de TRIZ, aderezados con los procedentes de otra docena más de disciplinas. Dos han sido los requisitos inapelables de selección: en primer lugar, que cualquier 'herramienta' pueda ser utilizada, llegado el caso, por una sola persona sin más medios que papel y bolígrafo; en segundo lugar, que su aplicación no lleve más de unos pocos minutos.
Después de un par de décadas trabajando con cientos de PYMES, la conclusión a la que he llegado es que los obstáculos a la innovación, las 'limitaciones', son muy parecidas para todas las empresas de un determinado tamaño. Los datos disponibles, por ejemplo por la Diputación Foral de Bizkaia, apuntan a que el tamaño es crítico en lo que a innovar se refiere en el intervalo entre las 6 y las 100 personas. Son las empresas situadas en esa banda las que menos "innovan" y las que se convierten año tras año en objetivo prioritario de las acciones impulsadas desde la Administración para la promoción de la innovación. Personalmente creo que la banda es más estrecha, de 6 a 30 empleados. En ese intervalo de tamaño, el caos sigue siendo mejor estrategia que el orden, pero se empiezan a echar en falta sistemas más avanzados - 'profesionales' - de gestión, que por otro lado no pueden implantarse en la mayoría de los casos por falta de tiempo y de recursos. En la cabeza del o la gerente de una empresa de ese tamaño suele haber tan sólo dos ideas: del 1 al 15, cómo cobrar de los clientes; del 16 al 30, cómo pagar las nóminas. Poco espacio para la innovación, pues. Estas empresas necesitan un proceso Fast and Frugal, porque su limitación es, como digo, doble.
Resumo el esquema FFI. La primera fase aplica el marco TEC desarrollado por De Bono. Se trata de la estructura más simple que conozco para hacer del pensamiento una tarea deliberada. Definidos un foco de atención y una tarea/operación cognitiva sobre el mismo, los participantes utilizan secuencialmente modalidades de pensamiento divergente y convergente. Para cada una de éstas, he identificado poco más de media docena de instrumentos. TEC se puede aplicar en un marco temporal tan reducido como CINCO MINUTOS, pero para ser honestos, en este proceso, empleo TEC durante algo más de hora y media. Lo bueno de todo esto es que nadie percibe que se esté en una 'primera fase' de un 'framework' para 'innovar'. Se está pensando sobre el negocio. Punto.
En la modalidad divergente, a menudo basta con utilizar uno solo de los instrumentos, a veces dos; en la modalidad convergente, propongo el empleo sistemático de al menos tres de las herramientas. Por ejemplo, para generar ideas 'radicales' podemos utilizar la Provocación durante la modalidad de pensamiento divergente. Para refinar las ideas más interesantes en la modalidad convergente, utilizamos la Rama Negativa seguida del Árbol de Prerrequisitos y, como instrumento auxiliar en ambos casos, la Nube de Evaporación. Para una valoración rápida de las alternativas generadas podemos utilzar los criterios DPA de De Bono. La valoración económica se realiza con el concurso de tres métricas más cuatro reglas, bien conocidas por los lectores de este blog. En ocasiones recomiendo utilizar en la toma de decisiones finales alguna de las heurísticas identificadas por Gigerenzer o Klein.
Llegado el momento de pasar manos a la obra, partiendo del Árbol de Prerrequisitos pasamos al diagrama de la red de actividades vía Árbol de Objetivos Intermedios y desde aquí, acometemos la programación del proyecto usando Critical Chain Scheduling. El desarrollo de la iniciativa se monitoriza con Buffer Management. Esta última parte es la más 'complicada' de adoptar generalmente, porque Cadena Crítica (CC) desafía muchos supuestos de 'sentido común' firmemente asentados en el imaginario colectivo - por ejemplo, en CC, cuanto más tarde se programa el comienzo de una tarea, mejor. La ventaja es que tampoco es necesario hacerlo así siempre. En más de un caso he recomendado el uso de metodologías aún más ágiles, como SCRUM, en la gestión del proyecto, con estupendos resultados.
La innovación no lo es si no culmina con la introducción exitosa del nuevo [o mejorado] producto o servicio en el mercado. He hablado de esto muchas veces desde hace años, en multitud de foros, antes de que las Administraciones de este país empezaran a preocuparse siquiera por la Innovación. Así pues, FFI debe llevar a la empresa desde la idea innovadora hasta la cuenta de resultados. He tomado nota de lo que gurús como Moore o Rogers me enseñaron sobre la introducción de innovaciones en el mercado y, nuevamente, las métricas del Throughput Accounting ayudan a determinar si se va - o no - por buen camino. Por último, cualquier producto o servicio nuevo o mejorado se convierte automáticamente en un 'recurso' a disposición del proceso innovador, que empezaría otra vez a partir de este punto.
Os dejo con la idea que puso en marcha todo esto: el mejor proceso de innovación es el proceso que no existe y aún así, nos proporciona el resultado innovador. Rápido. Frugal. Lo mejor es que todavía estoy lejos de ese Resultado Final Ideal, así que queda mucha diversión por delante!
SM, muchas gracias por tu comentario.
Soy consciente de que las generalizaciones no valen un peo la mayor parte de las veces. Las que aparecen en esta entrada tampoco escapan a esa regla, pero algo de verdad habrá en todo ello. Es curioso pero no se me había ocurrido expresarlo como tú lo has hecho. Sería muy interesante poder realizar una investigación seria sobre la relación entre tamaño y 'velocidad de innovación', pero seguramente los resultados no justificarían el esfuerzo. Aunque plantearse el diseño experimental ya daría para entretenerse un montón de horas.
Mientras tanto, me guío por mi intuición, sabiendo lo que ésta vale - unas veces más que otra. Creo que un enfoque 'Fast and Frugal' es el más adecuado para una gran mayoría de PYMES en este país. Las soluciones metodológicas estaban ahí; lo que he hecho, básicamente, es montar el puzzle.
Posted by: Mario | 11/21/2007 at 07:22 PM
Tomando en cuenta lo anterior podríamos concluir que la velocidad de la innovación es directamente proporcional al número de empleados de la empresa en cuestión, en donde daremos el nombre de "limitaciones" a los puntos de inflexión a medida que se asciende o desciendfe sobre la función, siendo que a menor número de empleados mayores herramientas serán necesarias para ser administradas en modalidades convergentes y divergentes, cuya herramienta de medición serán las tres métricas más cuatro reglas concluyendo con la introducción exitosa (o no) del nuevo [o mejorado] producto o servicio en el mercado y reflejando dicho o entredicho éxito en las cuentas de resultados de la empresa...
Buen post...sobretodo porque muestra la dura realidad de poner en práctica la innovacción en este país...
Posted by: Senior Manager | 11/21/2007 at 06:24 PM