The Dance of the Blind Reflex [1]

Escribo esta entrada como respuesta a una invitación lanzada por Yoriento a participar en un debate alrededor de las - a menudo difíciles - relaciones trabajador - empleador.  En un comentario a su post, mencionaba que la mejor respuesta a la pregunta planteada por uno de sus lectores la había encontrado hace años en la obra de Barry Oshry, concretamente gracias a la lectura de su maravilloso Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life, del que precisamente acaba de publicar este año su 2ª edición en paperback.  Pasados los 75 años, Oshry sigue manteniéndose muy activo.  Para muestra, echad un vistazo a su blog, The Seeing Systems Blog.

Oshry es un antropólogo que ha estudiado las organizaciones humanas durante más de 30 años, siempre desde una perspectiva sistémica - ¿hay otra?.  No se trata de un teórico del management al uso. Dispone de toneladas de evidencias empíricas obtenidas en investigaciones rigurosas, algunas de ellas desarrolladas en su 'Power Lab', que es algo así como un laberinto (sin queso) para ejecutivos en el que estudia el comportamiento de los individuos en las organizaciones.

Las dinámicas generadas de forma natural en las organizaciones, por el mero hecho de funcionar como lo hacen, las fuerzas 'ciegas' e invisibles que conforman las relaciones humanas en el seno de la familia, la escuela o el lugar de trabajo, aíslan a "los que están arriba" (TOPS), aplastan a "los que están abajo" (BOTTOMS) y parten en dos a "los que están en medio" (MIDDLES).  Sin necesidad de que nadie 'haga', aparentemente, "nada", el 'sistema' se encarga de destrozarnos la vida.  En otras palabras, mucho de lo que sentimos como "personal" en nuestras relaciones, no es "personal" en absoluto.  Depende fundamentalmente de en qué posición te encuentres en la relación, con respecto de los demás.  Creemos que estamos tratando situaciones de persona a persona, pero en realidad estamos tratando de contexto a contexto.  Veámoslo.

Cuando tratamos con los TOP, nos vemos con personas que viven en un mundo de considerable complejidad. Los TOP tienen siempre muchos asuntos difíciles, ambiguos, impredecibles, etc, que manejar.  Su trabajo lleva aparejada una gran responsabilidad - al menos en teoría, son responsables de los resultados obtenidos por el sistema.   Como consecuencia de verse obligados a operar desde este contexto, los TOP se sienten agobiados.  Las condiciones cambian día a día, a veces de un minuto a otro.  Deben tomar decisiones, pero no disponen de la información que necesitan. Establecen prioridades pero nunca pueden estar seguros de que sean las correctas.  Son responsables de las vidas de otras personas.  Buscan el apoyo de los MIDDLES, pero nunca consiguen lo que necesitan de éstos. Sus órdenes no son bien transmitidas, la información de retorno no llega o lo hace distorsionada, inservible.  Sienten que los MIDDLES no tienen iniciativa, que no son "proactivos".  Los TOPS se sienten aislados, fuera de contacto con el sistema.  Hay muchos asuntos cruciales para la organización - visión, misión, estrategias -, pero nunca parece haber tiempo.

Como veremos en una entrada posterior, los TOP se vuelven progresivamente más y más celosos de su ámbito de responsabilidad, 'marcan' su territorio y se engarzan en luchas de poder unos con otros, para defender y/o expandir sus 'Reinos de Taifa' particulares.

Cuando tratamos con los BOTTOM, nos estamos relacionando con personas que a menudo resultan invisibles para los TOP.  Su posición los hace vulnerables, puesto que "los que están por encima" pueden influir en sus vidas de muchas y, a veces aterradoras, maneras.  Los BOTTOM se sienten oprimidos por el sistema.  Otros, los de arriba, toman las decisiones que afectan a sus vidas.  Las reducciones de plantilla ocurren a los BOTTOM.  Las iniciativas de "mejora" vienen y van, sin que se se sepa muy bien por qué.  Los BOTTOM se saben invisibles y desatendidos.  Ven cosas que están mal, cosas que los TOP deberían arreglar, pero que nadie arregla.  Se sienten dados de lado, no saben cómo encajan en el esquema global de las cosas, no hay una 'visión' con la que se sientan comprometidos.  Los TOP ni siquiera se dejan ver la mayor parte del tiempo.  Los BOTTOM creen que los MIDDLE añaden muy poco valor a la organización.  Están mal informados.  Carecen de poder real.  Son poco fiables, incoherentes, erráticos, a veces injustos.  Los BOTTOM tienen miedo, porque saben que son los que acaban siempre "pagando el pato" a causa de los errores de "ellos", los que están por encima.  Los BOTTOM están enfadados con ellos, frustrados con ellos, resentidos con ellos.

Como veremos en una entrada posterior, los BOTTOM terminan convirtiéndose en una entidad cohesionada, en la que la presión del grupo lleva a sus componentes a adoptar una suerte de 'Pensamiento Único'.

Cuando tratamos con los MIDDLE, por último, estamos tratando con personas que viven en un mundo de tensión permanente.  Se encuentran 'tironeados' entre tú y los otros.  Cualquier cosa que necesites de ellos, ellos no la tienen: siempre deberán recurrir a los otros para conseguirla.  Y cualquier cosa que los otros necesitan de ellos, deben conseguirla de tí.  Están en medio.  Los MIDDLE sienten que los parten en dos.  Se sienten débiles, confusos y sin poder real con el que actuar.  Están sometidos a las necesidades, solicitudes, demandas y prioridades en conflicto de los TOP y de los BOTTOM.  Los MIDDLE son los solitarios del sistema, no están conectados ni a los TOP ni a los BOTTOM, pero tampoco se sienten vinculados unos a otros.  Están solos.  Nadie les apoya. A menudo, no saben decir quiénes son realmente.  Algunos se identifican con los TOP.  Otros se identifican con los BOTTOM.  Otros levantan muros de burocracia para aislarse de las demandas que amenazan con partirlos en dos.  Por último, los hay que intentando hacer su trabajo, intentando satisfacerlos a todos, simplemente acaban quemándose en el intento.  Los MIDDLE reciben poca realimentación, nunca hacen bastante por nadie.

Como veremos en una entrada posterior, los MIDDLE terminan aislándose unos de otros, nunca llegan a ser un grupo.

Todos se sienten justificados en sus quejas.
Cuando algo termina j*diéndose en un grupo, casi siempre se achaca a los caracteres de las personas involucradas.

Cuando algo ocurre, nos dice Oshry, tenemos dos opciones.  Podemos tomarnos las cosas personalmente, contarnos un montón de historias a nosotros mismos sobre lo MALVADOS que son los OTROS, buscar excusas, sentirnos 'justamente indignados'... O bien podemos tener en cuenta el contexto desde el que se relaciona esa persona con nosotros, preguntarnos a qué se está enfrentando, reflexionar antes de culpar, mostrarnos más comprensivos, centrarnos en el problema real, sentirnos capacitados para ayudar, sentirnos mejor con nosotros mismos.

Continuaré con el trabajo de Ohsry en mi siguiente entrada.  Mientras tanto, leed esto.

Comments

[Mario]

Bueno, Miguel, me vas a hacer pensar más de la cuenta tú también! ;-)

Tienes toda la razón, en mi respuesta he utilizado como sinónimos términos que no lo son. Enseguida lo vuelvo a intentar, pero antes ¿Podrías aceptar que un sistema más simple es más fácil de gestionar que uno más 'complejo'? Si además aceptas que hay una simplicidad inherente a todo sistema 'complejo', llegarás a donde quería llegar: que, en realidad, SÍ que es así de fácil o, por lo menos, que en la mayor parte de los casos es mucho más fácil de lo que los que están involucrados en la situación imaginan.

Por supuesto que aceptar esa última proposición, que es un principio fundamental de TOC y que se deriva directamente del profundo conocimiento de la naturaleza de los "sistemas", es casi casi una cuestión de fe, no importa la montaña de evidencias empíricas que pueda aportarte, porque siempre podrás encontrar un caso en el que, aparentemente, no sea así.

En fin, ¿Así de fácil, me preguntas? Pues sí. Y no. Es tan fácil como ser consciente de que esas dinámicas existen y de cómo se originan. Es tan difícil como CREÉRSELO y ACTUAR en consecuencia. ¿Mejor? :-)

[Yoriento]

¿MANAGEMENT DE LOS SISTEMAS, O DE LAS PERSONAS?
La determinante influencia del contexto y de las organizaciones que propones nos lleva a aceptar una psicología de los "recursos humanos" que describe y predice la conducta de las personas (y sus emociones) como una función de la interacción con las circunstancias o contingencias, en este caso sistémicas. Podría decirse que somos lo que nos pasa, no lo que querríamos.

La idea es sencilla pero difícil de entender y/o de aceptar en una sociedad que exalta la libertad individual, la voluntad y el personalismo como motores del cambio, sacralizados en los libros de autoayuda. Y, claro, si nos venden que mejorar depende de uno mismo es inevitable que surja la culpa, la crítica a los demás y la justificación.

En uno de los últimos comentarios del debate en Yoriento sobre jefes y empleados que mencionas(gracias por animar la cosa), intentando ser gráfico he intentado alinear las diversos opiniones en torno, por un lado, al Management de los sistemas, y por el otro al Management de las personas.

Como comenta Miguel, entre la simplicidad y la simpleza puede haber menos distancia de la que pensamos, pero es cierto que el método científico y la navaja de Ockham aconseja empezar a investigar y a tener en cuenta lo que parece más evidente: en una empresa tendemos a asumir el papel que se nos deja.

Seguiremos atentos a la continuación... :-)

[ekaizen]

Buenas, soy un MIDDLE desconsolado, precisamente esta tarde he estado pensando en lo incómoda de mi situación. Lo aislado que estás del resto de compañeros y la gran cantidad de jefes que tengo, tanto por arriba como por abajo. Vamos, es el típico "puesto-bocadillo" tan frecuente en las grandes organizaciones. Estas conducido irremediablemente a no quedar bien con nadie, ya sea por culpa de unos, de otros o de ti mismo.
Pero ahora estoy más tranquilo, ya sé que no es culpa mia, todo se debe al contexto.
Enhorabuena por el blog en general y por el post en particular.

[telemaco]

Gracias Mario. No conocía este enfoque y me ha parecido MUY INTERESANTE.

[Miguel]

Pero es que, de nuevo, fácil y simple no es lo mismo aunque sean dos conceptos que se atraen irresistiblemente. Estoy de acuerdo con lo efectivo de lo simple, pero no de lo fácil. Si fuese tan fácil no estaríamos dándoles vueltas a estos temas. Llegar a reducir los problemas a relaciones de fuerza simples es muy, pero que muy difícil.

El problema de estas asociaciones irresistibles suele ser que son explicaciones atractivas pero no sé si resolutivas.

Algo de abogado del diablo estoy ejerciendo, Mario, pero ¿fácil? ¿tu crees?

[Mario]

Si quieres mejorar la resistencia de una cadena, ¿refuerzas la de todos sus eslabones? Ciertamente no; una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones. Las organizaciones pueden asimilarse a una cadena - o redes de cadenas - de actividades/procesos. De igual manera, si quisieras mejorar los resultados de una organización, ¿Intentarías mejorar el rendimiento de todos sus procesos simultáneamente? Ciertamente no, te centrarías en el más "débil", en aquel que limita la capacidad de todo el sistema. Actuar sobre la limitación te permite mejorar todo el sistema, no importa lo complejo que éste parezca.

¿Fácil? Seguro. ¿Funciona? Absolutamente.

Pregunta: ¿Por qué nos cuesta tanto aceptar que a veces las cosas SÍ son "así" de fáciles?
Respuesta: Porque no nos han enseñado a ver la simplicidad inherente en toda situación compleja.

[Miguel]

Buena entrada, pero ¿no crees que es una teoría demasiado fácil? La correspondencia entre abajo-aplastados, en medio-partidos, arriba-aislados me parece demasiado directa. Tengo siempre la tendencia a desconfiar de la bondad y aplicación de ideas que ¿cómo decirlo? se estructuran sobre significantes tan cercanos.

Exagerando, es algo así como cuando el médico atribuye tu cansancio a que no descansas suficiente.

Pero quedo a la espera de la próxima, a ver hasta dónde llega la cosa.