Recientemente, uno de mis más antiguos clientes se ha visto involucrado en la implantación de un Cuadro de Mando Integral (CMI). Cuenta con el apoyo de una colega de profesión y con la ventaja que le confiere el haber pasado por una implantación previa. De las conversaciones que hemos mantenido, sobre todo estas últimas semanas, nació la idea de escribir esta entrada.
No voy a describir en detalle lo que es un CMI - también conocido por su nombre en inglés, Balance Scorecard - porque la literatura disponible sobre este tema es, más que abundante, abrumadora. En pocas palabras, un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organización a trasladar su estrategia a la acción, a través del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas. El término “equilibrado” hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras, según distintas perspectivas del negocio. A diferencia de otras modas de gestión, un CMI intenta resolver un problema muy real, lo que justifica en gran parte su amplia difusión en organizaciones de todo tipo. Desgraciadamente, en un número muy alto de ocasiones, el cliente no recibe lo que ha comprado. El Cuadro de Mando Integral no funciona.
Son muchas las razones por las que una implantación concreta de un CMI fracasa - en el sentido de que no cumple las promesas hechas por sus creadores -, pero me vais a permitir el atrevimiento de limitarme tan sólo a tres - eso sí, ninguna tiene desperdicio. La primera de ellas tiene que ver con una mala utilización del método, por la que sólo puede culparse a los consultores que asesoran a las organizaciones. Es muy frecuente. La segunda tiene que ver con una limitación de la herramienta, una deficiencia que reduce enormemente su efectividad. La tercera y última es una crítica dirigida al planteamiento de base del Cuadro de Mando Integral. Pasaré a comentarlas brevemente.
El año 2004, Kaplan & Norton publicaron un libro titulado 'Strategy Maps' por el que situaban en el centro de la construcción de cualquier Cuadro de Mando Integral la descripción de las hipótesis estratégicas mediante diagramas de causa - efecto, a la manera de los "árboles" lógicos utilizados por Goldratt. A esta representación se la denomina Mapa Estratégico. Su razón de ser es articular de forma clara las relaciones entre los resultados de la compañía y los inductores - drivers, en el original en inglés - que los hacen posibles. La elaboración del Mapa Estratégico es previa a la determinación de las métricas con respecto de las cuales se va a evaluar el rendimiento de la organización. La comprensión clara de la lógica del sistema a través de las relaciones causales es de una ayuda inestimable a la hora de determinar dónde/qué es necesario medir.
A lo largo de estos años he observado que un número increíblemente alto de implantaciones de CMI se realizan "saltando" este paso. Invariablemente, las implantaciones que omiten la elaboración del Mapa Estratégico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad, porque tienden a medir no lo que la organización necesita, sino lo que dicta la intuición más o menos afinada - o el capricho - de los participantes en la construcción del Cuadro de Mando. Este hecho trae consigo al menos tres consecuencias perversas:
- En primer lugar, las métricas "nulas" centran la atención de las personas que trabajan en la organización en aspectos que no son relevantes desde un punto de vista estratégico. La Dirección comprobará meses más tarde que su equipo persigue 'fantasmas' o 'alucinaciones', en vez de correr detrás de las metas seleccionadas.
- En segundo lugar, hace más difícil detectar las desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada, porque no se dispone de las métricas adecuadas.
- Por último, dificulta la corrección de dichas desviaciones, porque el desconocimiento de las relaciones de causa-efecto en el sistema hace muy difícil localizar los 'puntos de apoyo' en los que 'hacer palanca'. En otras palabras, no se sabe dónde hay que actuar para conseguir los resultados deseados.
La segunda razón por la que los CMI no funcionan en las organizaciones es porque el método carece de ningún mecanismo formal para identificar, articular y resolver los conflictos que de forma inevitable aparecen cuando la estrategia se va desplegando desde la Misión / Visión a las Metas y de éstas a programas e iniciativas estratégicas. Es mucho más fácil ilustrar esto con un ejemplo gráfico que tratar de describirlo con palabras. Como podéis ver en la diapositiva adjunta, el despliegue de una meta estratégica - "Crecimiento rentable" - nos lleva tarde o temprano a la creación de conflictos organizativos, ya ésten éstos originados en la escasez de recursos o en la definición de reglas / políticas contradictorias. Por ejemplo, al pretender "Aumentar las ventas" mediante la mejora de la calidad de los productos existentes y el desarrollo de nuevos productos simultáneamente, lleva a la aparición de un conflicto provocado por la aparición de una limitación, las horas-persona disponibles en Ingeniería. La figura está adaptada a partir de una presentación realizada en 2003 por Alan Barnard, a la sazón miembro del Goldratt Consulting Group.
La tercera razón por la que el Cuadro de Mando Integral no funciona es evidente para todo el que lo usa. No conozco ninguna implantación de CMI que no genere una hiperinflación de indicadores - es normal que en el "primer nivel" haya más de una docena. El mero hecho de partir de cuatro o cinco "perspectivas" asegura que habrá al menos cinco indicadores, pero pocos se resisten a establecer al menos dos o tres indicadores por cada una de ellas. A partir de ahí, el crecimiento del número de indicadores es geométrico. Y el desconocimiento de la lógica del sistema no hace más que agravar esta tendencia inflacionista. He visto una y otra vez cómo los diseñadores del CMI olvidan que un sistema de medición debe ayudar a simplificar lo que es complejo - en otras palabras, debe facilitarles el trabajo, no complicarlo hasta lo indecible. Goldratt nos dice que, cuando se trata de personas, más de cinco medidas es demasiado. Si mides a una persona con más de cinco indicadores, o la paralizas o la obligas a olvidarse de ellos. Pero el mismo concepto de Cuadro de Mando "integral", equilibrado, pervierte el propósito de 'mantenerlo sencillo' desde sus inicios. Para tener una oportunidad, tendrías que empezar por descartar las perspectivas. Si es "equilibrado", es complicado... lo que me hace preguntar si realmente "equilibrado" es sinónimo de "mejor". Creo que esta es una pregunta que todos deberíamos hacernos.
En resumen: por éstas, y por alguna otra razón - ¿tiene sentido medir a una persona sobre la base de algo que escapa por completo a su control? - tu Cuadro de Mando no funciona. Pero tranquilo, siempre hay alternativas.
Diego, para responder a esa pregunta tendría que pasarte antes un presupuesto. Y tú deberías aceptarlo ;-)
Posted by: Mario López de Ávila Muñoz | 09/26/2013 at 06:32 PM
Cuáles son las otras alternativas?
Posted by: diego | 09/25/2013 at 08:52 PM
Gracias por tu comentario, Alberto.
Creo que es una cuestión más de tener conceptos claros que de herramientas, aunque desde luego éstas se hacen imprescindibles llegados a cierto punto.
Posted by: Mario López de Ávila Muñoz | 01/16/2013 at 08:21 AM
Fantástico material, aunque yo por ahora utilizaba una sencilla plantilla de cuadro integral en excel que puede ser suficiente en un inicio para cubrir nuestras necesidades. A partir de ahí, y en función de la complejidad de la estructura de la empresa, quizá si que haya que recurrir a algún programa que nos ayude más.
Posted by: AlbertoB | 01/15/2013 at 05:52 PM
Ahí le has dado Telémaco...
Luego nos echáis la culpa a los consultores-implantadores super mega guaysssss. Pero la culpa es de los dueños del sistema.
PD: si vieráis el lío que estoy montando, para sacar información redundante y aleatoria........
Posted by: oscarm | 02/12/2007 at 01:21 PM
Yo también le estoy dando vueltas a eso, porque parece la única explicación probable de que TOC no triunfe, más de lo que lo hace ;)
Aunque últimamente tengo otra teoría: el problema no está en implantar nuevas filosofías (p.e. TOC) en una organización, el problema es quitar las existentes.
Otras herramientas de gestión no exigen quitar nada, precisamente por que son "herramientas" no son sistemas de gestión completos como es TOC.
Implantar TOC no es como convencer a alguien que cambie de traje, más bien es como convencerle de que cambie su ADN.
No es imposible, pero hacen falta tres cosas: Querer, Saber y Poder. "Saber" es una tarea posible pero "querer" y "poder" sólo está en manos de personas muy concretas (los dueños del sistema que sueles decir tú).
Los dueños del sistema delegan su poder en los implantadores cuando les encargan que lo hagan, pero sólo de forma temporal y vigilada. Pero cambiar el ADN de una organización lleva tiempo.
Si los dueños del sistema observan durante ese tiempo que se hacen muchas cosas y muy complejas (tanto que no son capaces de entenderlas) te dejan seguir, pero si observan que pretendes hacer únicamente muy pocas cosas e increíblemente sencillas, que no gastas grandes sumas de dinero.... piensan que eres un inútil incapaz de sacar la implantación adelante.
Y con esto creo que también contesto a Enrique su pregunta nº2.
Y pido perdón, porque creo soy yo el que suelta chapas con entusiasmo.
Posted by: telemaco | 02/08/2007 at 06:03 PM
T., no sabes cuánta razón tienes! Es increíble, pero un siglo de (mis)Management ha terminado por convencernos de que no puede haber soluciones simples a situaciones complejas. Cuando algo parece "obvio", tendemos a descartarlo diciéndonos "no puede ser tan fácil", olvidando lo tremendamente difícil que es hacer simple lo que es aparentemente complicado... Este es un tema al que le estoy dando vueltas últimamente.
Posted by: Mario | 02/08/2007 at 03:11 PM
Veamos, por partes:
1.- Eres un agente infiltrado de Eli Goldratt en el PMI para minarlo desde dentro
2.- Qué haces que no montar un "tenderete" de "abdución" a TOC para forrarte
3.- Respecto al CMI, si el que te lo hace es un cantamañanas, cometerá esos errores. Lo malo es que las consultoras "mega-guays" están llenas de cantamañanas, sobre todo de gerente para arriba.
4.- al final, lo que vale es lo de KISS -Keep it simple, stupid- Está calro que nadie se lee un ladrillo de esas consultoras, porque sabe que si lo leyera se daría cuenta de la millonada que ha pagado por papel mojado.
Posted by: Enrique | 02/08/2007 at 11:41 AM
Nice, tu compañero es muy sabio ;-) En cuanto a lo de "teneros en ascuas" - qué piropo tan bonito para un blogger! -, espero ser capaz de describiros muy pronto la alternativa que propone Goldratt al CMI... aunque sea tan sólo con la cuarta parte de la claridad con la que él lo hace!
Posted by: Mario | 02/08/2007 at 09:20 AM
Raúl, tú si que sabes encontrar soluciones radicales a los problemas... aunque seguro que no se te escapa que implantar tu propuesta encontrará "cierta" resistencia ;-)
Posted by: Mario | 02/08/2007 at 09:19 AM
Si es que los seres humanos tenemos tendencia a complicar las cosas incluso cuando pretendemos simplificarlas.
Posted by: telemaco | 02/08/2007 at 09:11 AM
Está claro. Eso me recuerda a lo que me comentó un compañero, de que un informe de diagnóstico de situación debe ser capaz de explicar en 5 líneas el resultado (el resto de cientos de hojas no las va a leer nadie).
Pero, ¿y las alternativas? ¡Nos has dejado en ascuas!
Posted by: Nice | 02/07/2007 at 11:32 PM
No puedo estar más de acuerdo con las conclusiones de tu post.. para conocer si vamos por el buen camino sólo debemos saber si la aguja de la brujula apunta a la N de Norte... y vigilar que ningún/a ca.. nos coloque un iman cerca.
Claro que para admitir eso hay que, como bien dices, hacer las cosas de forma sencilla (que no simple) y esto implica olvidarse de cientos de horas a precio de oro contratadas para reciir un tocho-informe que el 99% de las ocucasiones morira afixiado en el fondo de un cajón. Lease plan estrategico desarrollado con metodologia CMI por una super/cara consultora.
En fin, viva la revolución! abajo las modas! ah! y todos a vivir fuera de madrid, que estoy cansao de atascos!!
Posted by: raul | 02/07/2007 at 09:21 PM