Six Layers of Resistance: the buy-in process

Hace mucho tiempo que quería escribir algo sobre una de las grandes "pasiones intelectuales" de mi vida: la Teoría de las Limitaciones (TOC, por sus siglas en inglés) desarrollada por Eli Goldratt a principios de los años 80.  He dedicado los últimos 10 años de mi vida profesional al estudio en profundidad de los conceptos, soluciones, metodologías y experiencias prácticas que conforman esta disciplina y creo que cada minuto dedicado ha valido la pena.  Sin falsa modestia, este es uno de los pocos campos del conocimiento en el que, en mi ámbito de actividad, me considero un especialista.

Hoy quiero hablaros de una pequeña - aunque vital - parcela del impresionante corpus teórico en que se ha convertido TOC.  Quiero hablaros de cómo se aborda en TOC la inducción al cambio en los sistemas humanos.  Dicho de otra manera: cómo debemos enfocar la venta de cualquier producto, servicio o idea para ser más efectivos.  Este proceso, de hecho, puede utilizarse en cualquier situación en la que deseemos mover a nuestro interlocutor a realizar una acción determinada, como, por ejemplo, apoyar la introducción de mejoras en nuestra organización.

Todos habréis pasado alguna vez por situaciones en las que os véis obligados a conseguir la aprobación de alguien con la autoridad, el control de recursos críticos o la influencia necesarios para vetar o impulsar alguna de vuestras ideas.  Si vuestra experiencia es similar a la mía, reconoceréis que cuando a un directivo se le presenta una forma mejor - brillante, añadiría yo - de hacer las cosas que ya hace, la acogida no suele ser muy cálida.  En general, las personas reaccionan con reticencias, a veces oponiéndose frontalmente, la mayor parte de las veces con una resistencia encubierta, no abiertamente manifestada pero igualmente fatal para la viabilidad de vuestra iniciativa.

El problema de fondo, nos dice Goldratt, radica en la forma en que presentamos nuestra propuesta.  Hay varias "capas" o niveles en la resistencia al cambio.  Para aumentar las probabilidades de lograr una venta, interna o externa, estas capas o niveles deben ser abordados en una secuencia concreta.  Esta es la única forma de evitar la aparición de objecciones durante el proceso de venta.  Cuantas más objecciones recibe el vendedor, más improbable es que cierre la venta.  Goldratt nos dice que la mayoría de las veces es el propio comercial el que genera esas objecciones, porque presenta al comprador su solución - producto, servicio o idea - demasiado pronto.

He aquí cómo nos dice Goldratt que debemos proceder:

1. En primer lugar, es necesario llegar a un acuerdo con nuestro interlocutor acerca de cuál es el verdadero problema.  Esta es el primer nivel de resistencia al cambio: el cliente no reconoce la existencia del problema o bien cree que éste es otro.
2. En segundo lugar, es necesario llegar a un acuerdo con respecto de en qué dirección hay que buscar la solución al problema.  Aunque tus interlocutores coincidan contigo en el problema, eso no significa que estén preparados para oir tu solución.  El verdadero peligro en este punto es que la gente tiende a elegir soluciones parciales, normalmente rápidas e indoloras.  Este es el segundo nivel de resistencia al cambio.  El riesgo está en resolver la situación sólo en parte - la parte que les afecta directamente a ellos.  Así pues, es necesario establecer los requisitos que debe cumplir una solución para que se considere satisfactoria.  Después, elegiremos el curso de acción que, superados esos criterios, nos parezca más conveniente.
3. En tercer lugar, es necesario llegar a un acuerdo en que la solución que se propone resuelve por completo el problema identificado.  Este es el tercer nivel de resistencia al cambio: la audiencia no cree que la solución sea completa o peor aún, efectiva.  Es necesario describir nuestra propuesta con detalle, desde la perspectiva de nuestros interlocutores, mostrando claramente la cadena de causa/efecto que conduce desde la solución hasta la raíz del problema.
4. En cuarto lugar, es necesario demostrar que nuestra solución no sólo resuelve el problema, sino que no presenta ningún efecto secundario indeseable.  El cuarto nivel de resistencia al cambio se define así: cuando nuestro interlocutor considera que "el remedio es peor que la enfermedad".  Es necesario demostrar que todos las posibles consecuencias negativas de la implantación de la solución han sido identificadas, eliminadas o neutralizadas de forma efectiva.
5. En quinto lugar, es necesario acordar cómo se llevará a la práctica dicha solución.  Es necesario especificar los detalles de su implantación, porque el desacuerdo en el "cómo" es el quinto nivel de resistencia al cambio.  Es necesario presentar un plan detallado de trabajo, que se perciba claramente viable.  En la mayoría de los casos, cuando las personas comprueban que sus objecciones han sido tenidas en cuenta y resueltas satisfactoriamente, están dispuestas a colaborar.
6. El sexto nivel de resistencia al cambio, nos dice Goldratt, corresponde al de los objecciones no verbalizadas, tal vez relacionadas con miedos irracionales, tal vez con "agendas ocultas", intereses personales inconfesables que pueden tener que ver más con envidias, celos, codicia, etc.  Llegados a este punto, el proceso de venta puede finalmente fracasar si no se consigue sacar a la luz este tipo de objecciones o intereses.

Goldratt desarrolló herramientas lógicas - los denominados Procesos de Razonamiento - para abordar cada uno de esos niveles de resistencia al cambio de manera efectiva.  Así, para determinar cuál es el problema de fondo en una situación determinada, disponemos del Árbol de la Realidad Actual (o Current Reality Tree); para superar el segundo nivel de resistencia, las Nubes de Evaporación; para superar el tercer nivel, el Árbol de la Realidad Futura, etc.

Pero de eso hablaremos otro día.

Comments

[Mario]

Walter, hay bastante información publicada sobre TOC y especialmente sobre las soluciones de TOC en producción. En mi biblioteca tengo casi medio centenar de libros sobre TOC, pero me temo que no hay mucha información libre. De hecho, esta es una de las cosas de TOC que más me frustra. A diferencia de otras teorías del management, no hay prácticamente nada que se pueda conseguir "gratis". Por eso precisamente empecé a liberar parte del material de mis clases.
Si me escribes a mi dirección de email, tal vez podamos hablar de esto con más calma.

[Walter]

Me ubico en zona sur del Perú, la parte màs deprimida, para mì es dificil acceder a informaciòn de toc, porque cuestan mucho y hay que viajar mas de 1000 km hasta la capital. EN el pasado he aplicado conceptos de marketing, (al ries) pero esto de la toc, no lo puedo hacer porque la informacion es poca mas es la propaganda que otra cosa. en caso de que alguien tenga informaciòn para aplicarlo a la produccion agradecería en demasía. saludos.