nodos en la red

¿Qué hay de equivocado en el DAFO?

¿No sabes qué hacer con tu DAFO?  Tranquilo, es completamente normal.

Cerdos egipcios

Cuando los medios alertaron de los primeros casos de afectados por el virus de la gripe H1N1, el presidente egipcio Hosni Mubarak, temeroso de una epidemia de consecuencias imprevisibles, pero que se anticipaban fatales para la población, optó por cortar por lo sano, ordenando la matanza indiscriminada de todos los cerdos [de cuatro patas] del país. Esta decisión ha tenido incómodas [e insalubres] consecuencias medioambientales para los habitantes de El Cairo y aún más trágicas consecuencias económicas para una minoría de sus ciudadanos, la comunidad cristiana de los Zabaleen.

Critical Chain 'in a nutshell'

El Dr. James R. Holt, profesor de la Washington State University en Vancouver, es probablemente una de las personas que más ha contribuido tanto al avance como a la difusión de los conceptos, metodologías y herramientas de la Teoría de las Limitaciones.  Recientemente, en el foro que compartimos todos sus alumnos [efectivamente, lo he sido, por cortesía del propio Holt], alguien solicitaba consejo para "comenzar a trabajar" con Cadena Crítica.  Lo que sigue es [más o menos] la respuesta del Dr. Holt, con algunos añadidos por parte de éste vuestro seguro servidor.  Cadena crítica, en [algo más de] dos palabras.

NuBes v1_2 [ahora también para Windows Vista]

Todos aquellos que tuvisteis problemas con la instalación en Windows Vista del software de Pedro Menchén, podéis empezar a dar las gracias, porque ya tenéis aquí la versión compatible con ese... ¿Cómo llamarlo?... Sistema operativo es quizá demasiado, ¿no? [jeje].

Podéis descargarlo desde este enlace.

NuBes v1_1 [edición revisada]

Como os adelanté en una entrada anterior, hoy, 6 de junio de 2009, por cortesía de Pedro Menchén, os ofrezco desde estas páginas la versión 1.0 de su aplicación NuBes, una sencilla herramienta que os permitirá construir, almacenar e intercambiar vuestras nubes de evaporación.

Esta es la versión definitiva, sin errores conocidos.  A todos aquellos que disponéis de una versión anterior os recomiendo encarecidamente que instaléis la nueva versión.

Fluir ['otro' Fluir]

Henry Ford lo tuvo claro, Taiichi Ohno lo llevó un paso más allá.  Goldratt, al parecer, no ha hecho "más que" [como si fuera poco lo que ha hecho] construir sobre "hombros de gigantes".

La pregunta es ¿Cuáles son los conceptos fundamentales detrás de éxitos como los conseguidos por Ford a principios del siglo XX, por Toyota en los años 60 o por las implantaciones de DBR en los 90?  Goldratt los llama los cuatro conceptos fundamentales del Supply Chain Management, pero personalmente creo que son mucho más que eso.

El primer concepto es "Mejorar el flujo [o, de manera equivalente, reducir el tiempo de ciclo] es el objetivo prioritario de las operaciones".  Ohno lo dijo de otra manera: "Todo lo que estamos haciendo [en Toyota] es mirar a la línea de tiempo que transcurre desde el momento en que recibimos una petición de un cliente hasta que recibimos su dinero... e intentando hacer esa línea cada vez más corta".  Esto es lo que yo llamo una declaración de Misión verdaderamente potente.

¿Queréis saber lo que es mejorar el flujo? El tiempo de ciclo para el Ford T, desde la extracción de la mena de hierro hasta un coche completamente terminado con más de 5000 piezas, era de tan sólo 81 HORAS.  'Nuff said.

El segundo concepto nos dice que "Este objetivo prioritario [acortar el tiempo de ciclo, flujo cada vez más rápido] debe ser trasladado a un mecanismo práctico que guíe las operaciones para hacerles saber cuándo NO hay que producir".  Como hemos dicho, para Ford fue el espacio.  Ohno usó el inventario [o, dicho de otra manera, el sistema Kanban].  Goldratt, como sabemos, utiliza el tiempo.

El tercer concepto nos dice que "Los óptimos locales [local efficiencies] deben ser abolidos", algo que todos los hipotéticos lectores de este blog conocen ya de sobras.  Ford fue consciente de esto en los años 20 del siglo pasado.

Fluir significa que los inventarios en operaciones están en movimiento.  Cuando el inventario no se mueve, se acumula.  La respuesta de Ford fue limitar el espacio de almacenamiento entre los centros de trabajo. Una de las consecuencias inmediatas de la limitación del espacio de almacenamiento es que, cuando está completo, los procesos o personas que alimentan dicho espacio deben detenerse.  Literalmente, dejar de trabajar.  De este modo, Ford descubrió que para conseguir un mayor rendimiento del sistema, debía acabar con los óptimos locales.  El resultado final de esta decisión es, paradójicamente, una mayor eficiencia de la mano de obra.

Quién sabe si detrás de la baja productividad de nuestro país no se esconde, en realidad, la superdañina mentalidad ibérica de que el jefe te tiene que ver "agobiao de trabajo" en todo momento.

El cuarto concepto, por último, nos dice que "Debe establecerse un proceso de enfoque [focusing process] para equilibrar el flujo".  Ford usó la observación directa: allá donde se producía una acumulación mayor de inventario en curso, había un cuello de botella con el que tratar.  Ohno, nuevamente, usó el inventario.  Goldratt usa el consumo del búffer de tiempo.

Los resultados de miles de implantaciones de Lean Manufacturing, DBR o Cadena Crítica en todo el mundo, en toda clase de ambientes de producción, proporciona una evidencia muy sólida de que el resultado final de asumir como objetivo prioritario la mejora del flujo de proceso IGNORANDO LAS CONSIDERACIONES RELATIVAS AL COSTE es, de nuevo en contra del sentido común, un menor coste por unidad, una mayor eficiencia y, lo que es aún mejor, un mayor Throughput.

Así pues, en operaciones, como en la vida, todo es Fluir, amigos.  Veo veo veo... el nacimiento de una Teoría Unificada del Fluir, una especie de híbrido entre las ideas de Goldratt, Csikszentmihalyi, Altshuller, De Bono y Adrian Bejan.  Es pronto todavía para compartir con vosotros las ideas en las que he estado trabajando, alrededor de esta hipotética teoría, pero os puedo adelantar una aplicación inmediata: la traslación hiperrápida de una idea a resultados palpables, acelerar el viaje de la imaginación a la implantación.  Vamos a dejarnos de cuentos, amigos.

Menos es más: how-to [2]

Continúo desgranando en esta entrada las recomendaciones TOC para las Ventas.  En entradas anteriores hablé de cómo un primer paso habitual, desde una perspectiva de gestión de las ventas, para cualquier empresa que quiera Ganar más dinero [ahora y en el futuro] será, en condiciones normales, reducir el número de oportunidades abiertas en el "embudo" de ventas.  La entrada de una nueva oportunidad debe estar condicionada al cierre satisfactorio de otra.  Esto conseguirá aliviar la presión hacia la multitarea mala de los comerciales, les permitirá mejorar sus ratios de conversión, agilizará el flujo y, finalmente, aumentará el Throughput [la tasa a la que el sistema genera dinero].

El tamaño correcto

Los profesionales de TOC creen que hay un "tamaño correcto" de mercado para cada negocio [venga, ¿De qué pensaban que iba a hablarles?].  Esta creencia, que los resultados de las implantaciones de las soluciones TOC para Marketing y Ventas confirman, parte de la base de que es el número de cuentas al que nos dirigimos el que consume la capacidad de vuestra fuerza de ventas.  Fijaos que este planteamiento es análogo, aunque no idéntico, al que os presentaba en anteriores entradas. En lo que sigue, me guiaré por los trabajos de Bill Hogdon y de John Caspari.

Menos es más: how-to

Como hemos visto, limitar el número de oportunidades de negocio que se persiguen en un momento dado tiene bastante sentido.  En la siguiente entrada de la serie hablaré de este mismo tema desde una perspectiva ligeramente distinta, la desarrollada por Bill Hogdon, co-autor con Eli Goldratt de la solución TOC para el marketing de la "Oferta Mafiosa".  Pero hoy de lo que os quiero hablar es del mecanismo que TOC practitioners como Mauricio Herman o Rami Goldratt han utilizado para limitar el número de oportunidades que entran en el "embudo" de ventas [en realidad, se trata de una variación de lo que ya hemos aprendido a utilizar en la gestión de proyectos en entornos multiproyecto].

Menos es más

Recientemente trabajé con una pequeña empresa de ingeniería preocupada por el descenso de sus ventas.  En una sesión de una tarde, tratamos de definir de la mejor manera posible el conflicto de fondo detrás de los problemas percibidos.  Su caso no es excepcional, antes al contrario, el dilema que se planteó es prácticamente universal.  Ha sido estudiado por algunos de los mejores TOC Practitioners del mundo, como Bill Hogdon o Rami Goldratt, por citar sólo algunos.  La dirección en la que TOC recomienda buscar la solución es, como es habitual, perfectamente lógica a la que vez que provocadora.  Desde luego parece ir contra el sentido común, pero esto sólo quiere decir que aplicando el sentido común no hubieras podido llegar a ella.