nodos en la red

Una aplicación NO es un servicio

Una "aplicación" no es un servicio.
Una "plataforma", tampoco.
Para terminar, una aplicación, o una "plataforma" 'pasada a producción' a duras penas empieza a ser el germen de un servicio, si entendemos por tal algo por lo que alguien está dispuesto a pagar [ahora y en el futuro], algo que satisface [razonablemente] unas necesidades y/o expectativas [mejor o peor definidas].

Hay formas más divertidas de hundir una empresa de base tecnológica, pero pocas son tan eficaces como ignorar este simple hecho: las funciones no técnicas de la empresa - marketing, comercial, asesoría jurídica, whatever - también son responsables de conseguir que una aplicación [o una plataforma] llegue a ser el núcleo operativo de un servicio rentable de base tecnológica.  Y su trabajo comienza mucho antes de que dicha aplicación sea ni siquiera la sombra de una idea en la mente del programador que se va a picar las 250000 líneas de código en cuestión.

Si todo esto os parece de cajón, pues qué buena suerte.

Proteger la máquina [second and last... por ahora]

[En vista de que no puedo continuar esta serie de entradas sobre el tópico "proteger la máquina" al ritmo que quisiera, voy a cerrarla provisionalmente con este post]

En principio, todo se reduciría a establecer un "compás" en la entrada de peticiones a "fábrica".  En primer lugar, tomaríamos medidas para acabar con esa sangría de la productividad que es la multitarea mala.  A continuación, adoptaríamos medidas para regular el flujo de órdenes de acuerdo con la capacidad del recurso limitante (a.k.a. 'cuello de botella') y estableceríamos protecciones [buffers] allá donde más se necesitasen, es decir: justo antes de 'tocar' al cliente, para garantizar el cumplimiento de la fecha de entrega; justo antes de la limitación, para garantizar que siempre esté al 100% de ocupación y en algún otro sitio, dependiendo para empezar de si trabajamos en un entorno de proyectos o más bien en un entorno de producción.  Si la demanda supera con creces la capacidad del recurso limitante, entonces habría que romper la limitación.  Sería el momento de aplicar TRIZ, Six Sigma, BPR, Lean... whatever. Atentos al traslado del cuello de botella a otro elemento del sistema.

Proteger la máquina [first]

[A manera de introducción...] Las 76 Soluciones Estándar de TRIZ son una evidencia más de la superhumana capacidad de trabajo del 'padre' de esta disciplina, Genrich Altshuller.  Posteriores a los 40 Principios Inventivos, son, como éstos, un intento de inventariar - creo que esto le hubiera encantado a Borges - todas las posibles formas de resolver problemas en sistemas técnicos.  Su uso es inseparable de una técnica de modelado realmente cojonuda, denominada Su-Field Analysis, que permite representar cualquier sistema mediante tan solo TRES entidades - una "herramienta", un "objeto" y una interacción, denominada "campo".  Es increíble la claridad de pensamiento que aporta esta técnica de modelado [sintiéndolo mucho, no voy a extenderme en este punto por ahora].

Las 76 Soluciones no son, sin embargo, la obra mejor acabada de Altshuller, lo que convierte su empleo a menudo en algo frustrante.  Ha habido varios intentos de reorganizar esta información, principalmente para eliminar redundancias con otras herramientas de TRIZ y hacer su uso más intuitivo o, al menos, más racional.  De todos ellos, me gusta especialmente el trabajo de Xiaoming Mao, Xueqing Zhang y Simaan AbouRizk [increíble la cantidad de autores de origen chino que están publicando sobre TRIZ en los últimos años ].  Estos autores redujeron las 76 Soluciones a 7 soluciones generales.  Vamos a empezar con éstas.

Proteger la máquina [zero]

Hace unos días, con motivo de la publicación de un nuevo trabajo de investigación de Eric Wolstenholme en la Systems Dynamics Review, os hablaba en estas mismas páginas de la tendencia de muchos managers a exprimir la máquina organizativa mucho más allá de los límites de funcionamiento para los que ha sido diseñada o, más sencillamente, de su capacidad real.  El tema me interesa mucho y me gustaría explorarlo "en voz alta", desde estas páginas.  Para ello os propongo un ejercicio.

The Dance of the Blind Reflex [3 y final]

Termino con esta entrada la serie dedicada al trabajo de Barry Oshry.  Termino no porque no haya más que decir, sino porque en algún momento tengo que parar.  Recomiendo a todos los que se hayan sentido interesados por esta visión sistémica de las relaciones humanas que se hagan - legalmente, si es posible - con alguno de los títulos de Oshry, especialmente con 'Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life'.  La Danza del Reflejo Ciego - en la horrorosa traducción que os he impuesto - tiene un nombre más técnico, menos ilustrativo, tal vez, pero que personalmente prefiero: ruptura sistémica de relaciones.  A continuación, mis últimas notas sobre qué formas adoptan, cómo se originan y cómo pueden corregirse estas 'patologías' de los sistemas humanos.

Dilbert on making decisions

Dilbert habla con el Barrendero Sabio:

Dilbert: ¿Por qué parece como si la mayoría de las decisiones en mi lugar de trabajo fueran tomadas por lemures borrachos?

Barrendero Sabio:  Las decisiones son tomadas por las personas que tienen tiempo para tomarlas, no por las personas que tienen talento.

D: ¿Y por qué las personas con talento no tienen tiempo para tomar decisiones?

B.S.:  Están muy ocupadas intentando arreglar los desastres provocados por las personas que sí tienen tiempo.

Algunas ideas para negocios basados en el recurso 'conocimiento'

En la línea de la ya clásica - por el número de visitas que recibe - entrada 'El Cibercafé', así como aquella otra, anterior, en la que hablaba de nuestra particular taxonomía de modelos de negocios, quiero apuntar un par de ideas para aquellos negocios que, como la consultoría, se basan en el aprovechamiento del recurso 'conocimiento'.  Aunque hablaré principalmente para mis colegas de profesión, creo que si aguantáis la chapa hasta el final, comprobaréis que son de aplicación mucho más amplia.  Para los impacientes, éste es el resumen: uno, no penséis en 'conocimiento', pensad en términos de 'contenido'; dos, pensad en 'micro', centraos en 'the long tail'.

Managing the right tension

Lo que denomino - siempre con cariño - el 'mainstream' del management re-descubre algunos de los conceptos fundamentales de la Teoría de las Limitaciones en el nuevo libro de Dominic Dodd, director de Marakon Associates, una firma de consultoría con sede en Nueva York.  En "The Three Tensions: Winning The Struggle to Perform Without Compromise", Dodd - con su coautor, Ken Favaro - descubre veintitrés años más tarde (!) de la publicación de 'It's not luck', que todas las organizaciones deben enfrentarse a un conflicto 'de fondo', uno que mantiene vivo e irresoluble el problema en el origen del 80% de los efectos indeseados del sistema.  Más vale tarde que nunca!!

Bromas aparte, creo que Dodd ha hecho un buen trabajo, en general, mientras reinventaba la rueda.  En primer lugar, llega a la conclusión de que el "conflicto de fondo" es muy real.  Dodd está convencido de que identificar este conflicto correctamente es la tarea más importante a la que se enfrenta la Dirección de cualquier empresa.  En segundo lugar, advierte de los efectos increíblemente perniciosos que conlleva el intentar llegar a algún tipo de 'compromiso' con el conflicto, algo de lo que hemos hablado recientemente.  Dodd defiende con acierto que es necesario encontrar soluciones 'rompedoras', que literalmente 'evaporen' el conflicto, puesto que cualquier 'compromiso' tendrá consecuencias indeseadas para la organización en su conjunto.  Concretamente, advierte contra la tentación de 'apostar' por uno de los lados del conflicto en detrimento del otro, demostrando como esta elección conduce inevitablemente a algún tipo de "trampa" de gestión en todos los casos.  Las descripciones que ofrecen los autores de estas "trampas" - ej, tying-costs-to-earnings trap, customer-focus trap, annual-earnings-growth trap, etc - son de lo mejor del libro.  Para mí justifican por sí solas su compra.

Las 'tres tensiones' a las que hace referencia el título del libro son los tres conflictos que, en opinión de sus autores, se presentan con más frecuencia en las organizaciones: Rentabilidad vs. Crecimiento (profitability vs. growth); Corto plazo vs. Largo plazo (short term vs. long term) y Organización vs. Unidades Organizativas (whole vs. parts).  Probablemente a todos os resulten familiares estos dilemas, alguno de los cuales puede estar manifestándose en estos momentos en vuestra organización.  Con todo, me gustaría aclarar que personalmente creo que esta es la parte del trabajo de Dodd que menos me gusta.  Considero que se trata de una simplificación peligrosa.  Creo que cada organización debe trabajar en la identificación de su propio conflicto de fondo, que muy probablemente no articulará en los términos presentados en el libro.  De hecho, como veréis en un momento, Dodd ni siquiera formula correctamente - utilizando su propio texto - todos los dilemas que cree haber identificado.  Mal empezamos, ¿no os parece?

Espero que sepáis disculparme otro post demasiado largo, pero me gustaría mostraros estos conflictos con más detalle a través de su representación gráfica mediante nubes de evaporación.  Una advertencia: en las diapositivas adjuntas sólo os presento los cinco elementos de la nube, pero no identifico los supuestos que la sostienen, que deberéis buscar en el libro de Dodd o, en su defecto, en el estupendo resumen del mismo que publicara el mes de enero de 2007 en la Harvard Business Review con el título "Managing the Right Tension".  En el momento de escribir esta entrada podéis leerlo "en abierto" gracias a la Economist Intelligence Unit.

Comencemos por el primer dilema, Rentabilidad vs. Crecimiento.  ¿Hay realmente un conflicto entre estos dos elementos?  En realidad, como muestro en la nube de evaporación adjunta, Rentabilidad y Crecimiento pueden entenderse como Condiciones Necesarias del objetivo "Ganar (más) dinero, ahora y en el futuro".  Como tales, no se encuentran en conflicto.  Éste sólo surge cuando pasamos a identificar los Pre-requisitos correspondientes.  En la búsqueda de la Rentabilidad, algunos gerentes llegan a la conclusión de que es necesario "Atar las decisiones de precios a los requisitos de márgenes".  Por otro lado, a fin de conseguir el Crecimiento, las organizaciones tienden a "Centrarse en el valor para el cliente".  El conflicto surge ahí, en los Pre-requisitos, porque las acciones desarrolladas para aumentar el valor percibido por el cliente - diferenciación y/o personalización de productos, descuentos, promociones, unidades organizativas de soporte al cliente, etc - tienden a reducir los márgenes.  Encontraréis los detalles en el artículo de Dodd.

El segundo conflicto, Corto Plazo vs Largo Plazo, está mejor definido.  De hecho, es una de las preocupaciones principales de algunos de mis actuales clientes, por lo que me gustaría tratarlo en profundidad en una entrada aparte.  No obstante, os adelanto cómo se articula.  El objetivo aquí, como en el caso anterior, es "Ganar (más) dinero, ahora y en el futuro".  Las condiciones necesarias o requisitos son: por un lado, "Maximizar el crecimiento de los ingresos anuales"; por otro "Maximizar el valor actual neto de las inversiones".  A fin de aumentar los ingresos anuales, las organizaciones se ven obligadas a "Centrar los esfuerzos en el rendimiento a corto plazo".  Con la intención de maximizar el VAN, las organizaciones tienden a "Centrar los esfuerzos en el largo plazo".  Los detalles, como antes, en el artículo de Dodd.

Por último, el tercer conflicto tampoco reside, en mi opinión, en la dicotomía Organización vs Unidades Organizativas, sino más bien, siguiendo el texto de Dodd, en "Centralizar" vs "Descentralizar".  La primera opción persigue los beneficios de "Actuar (más) como una sóla compañía", mientras que la segunda persigue "Aumentar el rendimiento individual de cada unidad organizativa".  El objetivo último es, como en los casos anteriores, "Ganar (más) dinero ahora y en el futuro".  Por tercera vez os remito, para conocer los detalles, al artículo de Dodd.

Para terminar, la guinda del pastel, esa que Dodd ni siquiera ha llegado a oler...  ¿Pueden reducirse estos tres conflictos a un único conflicto? La Teoría de las Limitaciones afirma que sí.  En otras palabras, estos tres dilemas no serían, en realidad, más que "dilemas secundarios", originados, a su vez, en un Conflicto mucho más profundo, situado en la esencia misma del management tradicional no sistémico.  Empleando una técnica conocida como la de las Tres Nubes y la Nube Genérica, es posible identificar ese dilema primigenio.  Permaneced atentos a vuestros navegadores, porque en unos días os presentaré a la Madre de Todos los Conflictos!!!

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona

Recientemente, uno de mis más antiguos clientes se ha visto involucrado en la implantación de un Cuadro de Mando Integral (CMI).  Cuenta con el apoyo de una colega de profesión y con la ventaja que le confiere el haber pasado por una implantación previa. De las conversaciones que hemos mantenido, sobre todo estas últimas semanas, nació la idea de escribir esta entrada.

No voy a describir en detalle lo que es un CMI - también conocido por su nombre en inglés, Balance Scorecard - porque la literatura disponible sobre este tema es, más que abundante, abrumadora.  En pocas palabras, un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organización a trasladar su estrategia a la acción, a través del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas.  El término “equilibrado” hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras, según distintas perspectivas del negocio.  A diferencia de otras modas de gestión, un CMI intenta resolver un problema muy real, lo que justifica en gran parte su amplia difusión en organizaciones de todo tipo.  Desgraciadamente, en un número muy alto de ocasiones, el cliente no recibe lo que ha comprado.  El Cuadro de Mando Integral no funciona.

Son muchas las razones por las que una implantación concreta de un CMI fracasa - en el sentido de que no cumple las promesas hechas por sus creadores -, pero me vais a permitir el atrevimiento de limitarme tan sólo a tres - eso sí, ninguna tiene desperdicio.  La primera de ellas tiene que ver con una mala utilización del método, por la que sólo puede culparse a los consultores que asesoran a las organizaciones.  Es muy frecuente.  La segunda tiene que ver con una limitación de la herramienta, una deficiencia que reduce enormemente su efectividad.  La tercera y última es una crítica dirigida al planteamiento de base del Cuadro de Mando Integral.  Pasaré a comentarlas brevemente.

El año 2004, Kaplan & Norton publicaron un libro titulado 'Strategy Maps' por el que situaban en el centro de la construcción de cualquier Cuadro de Mando Integral la descripción de las hipótesis estratégicas mediante diagramas de causa - efecto, a la manera de los "árboles" lógicos utilizados por Goldratt.  A esta representación se la denomina Mapa Estratégico.  Su razón de ser es articular de forma clara las relaciones entre los resultados de la compañía y los inductores - drivers, en el original en inglés - que los hacen posibles.  La elaboración del Mapa Estratégico es previa a la determinación de las métricas con respecto de las cuales se va a evaluar el rendimiento de la organización.  La comprensión clara de la lógica del sistema a través de las relaciones causales es de una ayuda inestimable a la hora de determinar dónde/qué es necesario medir.

A lo largo de estos años he observado que un número increíblemente alto de implantaciones de CMI se realizan "saltando" este paso.  Invariablemente, las implantaciones que omiten la elaboración del Mapa Estratégico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad, porque tienden a medir no lo que la organización necesita, sino lo que dicta la intuición más o menos afinada - o el capricho - de los participantes en la construcción del Cuadro de Mando.  Este hecho trae consigo al menos tres consecuencias perversas:

1. En primer lugar, las métricas "nulas" centran la atención de las personas que trabajan en la organización en aspectos que no son relevantes desde un punto de vista estratégico.  La Dirección comprobará meses más tarde que su equipo persigue 'fantasmas' o 'alucinaciones', en vez de correr detrás de las metas seleccionadas.
2. En segundo lugar, hace más difícil detectar las desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada, porque no se dispone de las métricas adecuadas.
3. Por último, dificulta la corrección de dichas desviaciones, porque el desconocimiento de las relaciones de causa-efecto en el sistema hace muy difícil localizar los 'puntos de apoyo' en los que 'hacer palanca'.  En otras palabras, no se sabe dónde hay que actuar para conseguir los resultados deseados.

La segunda razón por la que los CMI no funcionan en las organizaciones es porque el método carece de ningún mecanismo formal para identificar, articular y resolver los conflictos que de forma inevitable aparecen cuando la estrategia se va desplegando desde la Misión / Visión a las Metas y de éstas a programas e iniciativas estratégicas.  Es mucho más fácil ilustrar esto con un ejemplo gráfico que tratar de describirlo con palabras.  Como podéis ver en la diapositiva adjunta, el despliegue de una meta estratégica - "Crecimiento rentable" - nos lleva tarde o temprano a la creación de conflictos organizativos, ya ésten éstos originados en la escasez de recursos o en la definición de reglas / políticas contradictorias.  Por ejemplo, al pretender "Aumentar las ventas" mediante la mejora de la calidad de los productos existentes y el desarrollo de nuevos productos simultáneamente, lleva a la aparición de un conflicto provocado por la aparición de una limitación, las horas-persona disponibles en Ingeniería.   La figura está adaptada a partir de una presentación realizada en 2003 por Alan Barnard, a la sazón miembro del Goldratt Consulting Group.

La tercera razón por la que el Cuadro de Mando Integral no funciona es evidente para todo el que lo usa.  No conozco ninguna implantación de CMI que no genere una hiperinflación de indicadores - es normal que en el "primer nivel" haya más de una docena.  El mero hecho de partir de cuatro o cinco "perspectivas" asegura que habrá al menos cinco indicadores, pero pocos se resisten a establecer al menos dos o tres indicadores por cada una de ellas.  A partir de ahí, el crecimiento del número de indicadores es geométrico.  Y el desconocimiento de la lógica del sistema no hace más que agravar esta tendencia inflacionista.  He visto una y otra vez cómo los diseñadores del CMI olvidan que un sistema de medición debe ayudar a simplificar lo que es complejo - en otras palabras, debe facilitarles el trabajo, no complicarlo hasta lo indecible.  Goldratt nos dice que, cuando se trata de personas, más de cinco medidas es demasiado.  Si mides a una persona con más de cinco indicadores, o la paralizas o la obligas a olvidarse de ellos.  Pero el mismo concepto de Cuadro de Mando "integral", equilibrado, pervierte el propósito de 'mantenerlo sencillo' desde sus inicios.  Para tener una oportunidad, tendrías que empezar por descartar las perspectivas.  Si es "equilibrado", es complicado... lo que me hace preguntar si realmente "equilibrado" es sinónimo de "mejor".  Creo que esta es una pregunta que todos deberíamos hacernos.

En resumen: por éstas, y por alguna otra razón - ¿tiene sentido medir a una persona sobre la base de algo que escapa por completo a su control? - tu Cuadro de Mando no funciona.  Pero tranquilo, siempre hay alternativas.

De cómo hacer polvo una empresa con métricas inadecuadas

Después de casi media vida dedicada al management en el sentido más amplio del término, he llegado a la conclusión de que buena parte de los problemas que observamos en las organizaciones se originan en diseños defectuosos de los sistemas de medición e incentivos.  Las malas métricas alimentan malas decisiones que, a su vez, nos impulsan a seguir utilizando indicadores inadecuados. Se trata de un círculo vicioso de difícil resolución.  Sólo la comprensión clara de la naturaleza sistémica de las organizaciones nos libera de las trampas en las que nosotros mismos nos encerramos.

En el ámbito del management, el propósito de "medir" es doble.  Por un lado, las medidas que establecemos actúan como indicadores de situación, permitiéndonos saber dónde nos encontramos y comparar nuestra posición con respecto del rumbo trazado, poniendo de manifiesto cualquier desviación en el mismo. Pero esta no es la única razón por la que establecemos indicadores en nuestras organizaciones; las medidas también sirven para centrar nuestra atención en lo que los dueños del sistema, o aquellos que hablan por ellos,  consideran importante. De esta forma, cualquier medida introducida, una vez comunicada, afectará en mayor o menor medida al funcionamiento de la organización.  En general, una buena medida desencadenará conductas que redundarán en el beneficio de la organización en su conjunto.  Una mala medida provocará, en el mejor de los casos, ineficiencias en el uso de los recursos.  De ahí la tantas veces citada frase de Goldratt - "Dime cómo me mides - te diré cómo me comporto".  Si me mides de forma ilógica, no te sorprendas por mi comportamiento.   Esto es especialmente cierto si dichas medidas se vinculan a los sistemas de incentivos o recompensa, como ocurre en la mayoría de las empresas.

Veamos un ejemplo.  Una organización multinacional de sector hotelero pretende, como la mayoría de las empresas, aumentar su beneficio operativo mejorando los "ratios de eficiencia" de todas las unidades organizativas simultáneamente.  Establece objetivos ambiciosos para cada departamento, luego vincula el segmento variable de la retribución de su personal a la consecución de dichos objetivos.  Nada que a ninguno de vosotros suene "raro".

Los objetivos, en sí, son "deseables".  Por ejemplo, se pretende que las teleoperadoras de la Central de Reservas de la compañía atiendan a un mayor número de clientes por unidad de tiempo - es decir, que sean más "eficientes".  En la imagen que acompaña a este párrafo os presento un fragmento de un diagrama de bucles causales que os ayudará a comprender mejor de qué estamos hablando.

Otro tanto se pretende en las Recepciones de los hoteles, porque las encuestas de satisfacción realizadas a los huéspedes hacen pensar que las esperas en el check-in son más largas, de promedio, de lo que está dispuesto a soportar un porcentaje mayoritario de los mismos.  Este descontento afecta negativamente a la intención de recompra y a los esfuerzos por fidelizar al cliente.  Así pues, también los empleados de recepción deberán esforzarse por ser más "eficientes", tratando de disminuir el tiempo requerido para dar entrada a un nuevo cliente en el hotel.

Si habéis estudiado las diapositivas adjuntas, empezaréis a haceros una idea de lo que está ocurriendo.  Ni las teleoperadoras ni los recepcionistas pueden influir en gran medida sobre la variable por la que se les mide - el "ratio de eficiencia" que describe el objetivo, lo que se pretende mejorar.  Por ejemplo, en lo referente al tiempo medio de duración de una llamada, amén de otros factores, el elemento que en mayor medida afecta a su valor parece ser el de la "Cantidad de información requerida para completar la reserva" [Ver diapositiva adjunta].  A su vez, la cantidad de información requerida para completar la reserva depende, fundamentalmente, del "Número de opciones o alternativas diferentes que deben manejarse u ofrecerse al cliente: tarifas, tipos de habitaciones", por un lado, y de la "Información mínima de reserva" requerida para poder grabarla en el sistema informático.

Definida de esta manera la situación, ¿Cómo podemos reducir el tiempo medio de llamada?  Podemos reducir el número de opciones disponibles para el cliente, pero eso no depende de la Central de Reservas, sino del Departamento Comercial, que tiene sus propias razones para mantener un número elevado de ofertas, descuentos, configuraciones de reserva, etc.  Por otro lado, si dispusiéramos de la información mínima de reserva - o al menos de parte de ella - incluso antes de comenzar con el proceso - por ejemplo, en el caso de los clientes fidelizados, a través del programa de puntos de la cadena -, el tiempo necesario para completar los formularios sería menor.  Sin embargo, esto tampoco está al alcance de la teleoperadora. ¿Qué les queda?  Sólo una opción: cumplimentar los campos obligatorios, a los que le fuerza la aplicación de gestión, y dejar el resto de los campos en blanco, trasladando la recogida del resto de la información al momento del check-in.  Que es de hecho lo que ocurría en el momento en que la empresa nos contrató.

Por otro lado, el "Tiempo medio de duración del check-in" es también influido por diversos factores, aunque en mayor medida por la "Cantidad de información que es necesario solicitar al cliente a su llegada al hotel", que a su vez depende de "La información necesaria para asignar una habitación que no haya sido obtenida durante la reserva".  Como véis, la tragedia está servida, porque la única forma que tiene el recepcionista de acelerar el proceso es trasladando la recogida de datos requeridos al check-in al momento de la reserva, lo que nos lleva directamente a un conflicto.

Con el fin de "Mejorar los resultados operativos de la empresa", la Dirección considera necesario "Acortar el tiempo de ciclo de la reserva", porque de esa manera se atenderán más clientes por unidad de tiempo, se cerrarán más reservas y, en definitiva, a la larga aumentarán los ingresos.  Otros supuestos son necesarios para que el razonamiento anterior sea consistente, pero no voy a extenderme más en este punto.  Si continuamos leyendo la nube, para "Acortar el tiempo de ciclo de reserva" la opción evidente para la teleoperadora es "Trasladar la recogida de datos a Recepción".  Por otro lado, para "Mejorar los resultados operativos de la empresa", la Dirección considera necesario "Acortar el tiempo de ciclo del check-in", entre otras cosas porque un cliente insatisfecho fácilmente no repetirá, con lo que su "vida útil" se acorta drásticamente, limitando el total de ingresos que a lo largo de los años puede reportar a la empresa.  Ahora bien, para "Acortar el tiempo de ciclo del check-in" los recepcionistas no ven otra opción que "Trasladar la recogida de datos a Reservas".  Por un lado, debo trasladar esa recogida a Recepción; por otro lado, a Reservas.  O mejoro un parámetro, o mejoro el otro.

Podríamos estudiar el conflicto existente entre Central de Reservas y Comercial o entre Recepción y  Pisos, etc, pero no nos aportarían gran cosa.  El intento de conseguir una mejora global a través de la mejora de todos los componentes locales provoca la aparición de conflictos en toda la organización, que son articulados a través de las métricas y recompensas asociadas a los objetivos perseguidos.

Toma de decisiones gerenciales con Throughput Accounting

Goldratt denominó Throughput Accounting (TA) a la alternativa ofrecida por TOC para resolver los problemas creados por la contabilidad de costes cuando se utiliza como soporte para la toma de decisiones estratégicas de negocio.  TA provee a la organización con respuestas fiables a preguntas del tipo: "¿Cómo lo estamos haciendo?"; "¿Cómo de buena es esta inversión?"; "¿Fabricamos o compramos?" o "¿Cuál es el mix óptimo de productos a fabricar?".  Es importante señalar que no sólo Goldratt, sino también otras destacadas figuras del 'mainstream' del management science, como Robert Kaplan, coinciden en considerar a la contabilidad de costes como la responsable de errores garrafales de gestión, elevándola a la categoría de enemigo público nº1 de las empresas.

Responsabilidad Social Corporativa e Innovación [Para Jorge y Joseba]

La preocupación - real o fingida -  por las consecuencias de la actuación de una organización en su entorno, natural o socioeconómico, inmediato o geográficamente distante, induce a la Dirección de algunas empresas a plantearse, de manera voluntaria, el desarrollo de programas de índole diversa que pretenden conseguir un impacto positivo en dicho entorno.  A esto se le conoce como Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial (RSC).  En algún caso, los menos, las organizaciones van incluso más allá, esforzándose por poner a punto sistemas de gestión más o menos desarrollados - véase, por ejemplo, ISO SR o, en nuestro país, la iniciativa XERTATU impulsada por el Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia - para integrar en sus operaciones esta actitud 'socialmente responsable', de modo que el comportamiento de la compañía, en su conjunto, también lo sea.

Compromisos

Llamamos "problema de fondo" a aquel elemento de la realidad actual - sea una política, una métrica o un comportamiento inadecuado, sea cualquier limitación de tipo físico - que genera el 80% de los efectos indeseados que observamos en el sistema.  El problema de fondo es, de hecho, la respuesta a la pregunta "¿Por qué no conseguimos más META?".  Es el elemento en el que debemos centrar nuestros esfuerzos si queremos mejorar el desempeño de nuestra organización.  Hasta aquí, nada que sea nuevo para los hipotéticos lectores de nodos en la red.

Es menos conocida, probablemente, la razón por la que, en opinión de los TOC practitioners, aparece este problema de fondo, no siendo otra que la existencia de un "conflicto de fondo" anterior, un dilema de cuya existencia pocos en la organización son conscientes, pero que actúa como mecanismo generador - y perpetuador en el tiempo - de dicho problema.  En pocas palabras, para resolver el problema de fondo es necesario, en la práctica totalidad de las ocasiones, 'evaporar' un conflicto sistémico pre-existente.

2007 Survey of Management Tools and Trends

La empresa de consultoría estratégica BAIN realiza, en colaboración con la Economist Intelligence Unit, una encuesta a ejecutivos de todo el mundo que pretende medir el uso corporativo de - y la satisfacción con - las que consideran 25 'top management tools'.  Una vez más he tenido la oportunidad de participar en la encuesta, así que en un par de meses espero poder compartir con vosotros los resultados. Mientras tanto, he pensado que encontraríais de interés la relación de dichas 'herramientas', así como las fichas descriptivas que para cada una de ellas ha preparado BAIN.  Os copio, al final de esta entrada, el listado completo de herramientas junto con las URLs desde las que podéis descargarlas en formato pdf.

[Actualización: gracias a Enrique Brito, ahora disponemos del enlace a un documento que reúne todas las fichas - lo podéis descargar de aquí.  Por ai a alguien le resulta más cómodo, o tiene interés en tan sólo alguna de estas "herramientas", mantengo los enlaces de cada ficha individual.]

Medir lo que no puede ser medido

Un viejo dicho del management dice algo así como que 'lo que no se mide, no se puede gestionar'.  Básicamente de acuerdo con esa afirmación, reconozco que saberlo no nos resuelve los - por otro lado, frecuentes - problemas asociados a la medición de parámetros clave de un sistema.  Escribo esto a raíz de una conversación mantenida la semana pasada.  Unos amigos han encargado a un departamento de la universidad la realización de un estudio con el que esperan obtener información clave para el cumplimiento de los objetivos de la organización en la que trabajan.  Me contaban que los problemas asociados a la medición de las variables críticas eran de todo tipo, desde los puramente logísticos a los legales.  Nadie parece tener la información o, si la tiene, no puede o no quiere proporcionarla.

Aunque no tengo una respuesta concreta a este problema - al menos por ahora -, creo que sí puedo aportarles algo de ayuda.  O más bien, creo que TRIZ puede orientarles en la búsqueda de una solución satisfactoria.  De eso quiero hablaros en esta entrada.

Wicked problems, dialogue mapping, Compendium

El término inglés 'wicked' se traduce, dependiendo del contexto, como algo malvado o maldito, causa de daño, estrés o disgusto o, usado como superlativo, como algo 'fuera de todas las escalas'.  Dicho esto, os podéis imaginar a qué se refería el sociólogo Horst Rittel cuando acuñó el término 'wicked problem'.  Rittel identificó un tipo de situaciones problemáticas que sólo pueden ser resueltas con la participación de representantes de todas las partes interesadas, comprometidas en un esfuerzo común de llegar a una mejor comprensión del problema para, con buena voluntad, encontrar mediante el diálogo una solución satisfactoria del mismo.

Qué bien funciona el top-manta!

Conversación verídica como la vida misma.  Me llama la Rubia:

[Rubia] Estamos de suerte, tengo entradas para el pre-estreno de "Cars"! ¿Te apuntas?
[MLAM] No, no, cariño... te confundes.  El pre-estreno de "Cars" se hizo hace más de una semana en Atocha.

Foto reproducida bajo licencia CC Attribution-NonComercial Use.  Autor Daquella Manera.

El 'bonus'

Dos son las palancas fundamentales de que disponemos para "mover" las organizaciones: los sistemas de medición y los mecanismos de retribución y/o recompensa.  Los seres humanos tienden a comportarse de una forma u otra en función de cómo se les mide - y recompensa, por lo que el diseño de los sistemas de compensación es un tema con el que tarde o temprano se encuentra cualquier empresario, si quiere conseguir de sus empleados el tipo de conductas que contribuirán a la buena marcha del negocio.

El cibercafé [Carta abierta a J.]

Ok, así que has invertido 3000 euros en un cibercafé en Buenos Aires.  Quieres rentabilizar tu inversión, en otras palabras, quieres que el negocio vaya como un tiro.  De hecho, por lo que cuenta tu socio las cosas van bien - a veces incluso demasiado!  No hay opción de aumentar el número de puestos - al menos en principio -, así que hay momentos, especialmente a partir de determinadas horas del día o en días concretos de la semana, o, incluso, en algunas épocas del año, en los que tienes que colgar el cartel de "completo", rechazando a clientes.  Es por eso que en otros momentos, cuando la sala se encuentra vacía, tu socio se desespera pensando en cómo ganar más dinero, ahora y en el futuro, sin estar sujeto a la tiranía de la estacionalidad de la demanda.