"¿Como "agilizamos" nuestra organización?"
Los hipotéticos lectores [y mis alumnos y clientes] me han oído decir a menudo que Agile es la opción por defecto para la gestión en el ámbito de lo Complejo [y/o], en circunstancias de [elevada] Incertidumbre. En este punto es obligada la referencia a Cynefin o a su autor, Dave Snowden. Sabemos gracias a Dave que la mejor aproximación al manejo en el ámbito de lo Complejo consiste en Probar [Probe] en circunstancias controladas, a prueba de errores, Dar Sentido [Sense] a lo que quiera que sea que ocurra a continuación y Responder [Response] en consecuencia, adaptando nuestro comportamiento a la nueva información que la prueba [safe-fail probe, experimento] nos proporciona. Snowden describe un proceso con grandes similitudes con el conocido 'mantra' Agile 'Apply - Inspect - Adapt'. Es por esto que insisto en la Agilidad [no Lean] como la respuesta a la Complejidad en el Management.
Ese proceso, que presenta no por casualidad grandes semejanzas con el método científico, es ante todo un proceso de Aprendizaje. Dicho de otra manera, Agile es, entre otras cosas, un enfoque mejor para aprender cuando nos enfrentamos a la Complejidad e Incertidumbre. Mejor en el sentido de más eficaz, más robusto, más fiable. Como en cualquier proceso de Aprendizaje, la estructura del proceso, el mecanismo que lo hace posible, se nos presenta como un ciclo o bucle, iterativo e incremental, en el que la información que se va recibiendo sobre lo que ha ocurrido o está ocurriendo ahora condiciona nuestra respuesta presente o futura. Es decir, la estructura que da soporte a ese Aprendizaje es una estructura de realimentación o de feedback. Es por esto que insisto en que la clave operativa de la Agilidad es la capacidad para diseñar, construir, implantar y mejorar constantemente mecanismos efectivos de feedback en aquellos ámbitos organizativos y/o de gestión en los que dominan la Complejidad e Incertidumbre.
Feedback -> Aprendizaje -> Agilidad -> Manejo eficaz de la Complejidad
Feedback es una de esas palabras de las que hemos abusado hasta tal punto que llega un momento en el que te cuestionas su significado. Por ejemplo, los profesionales de los Recursos Humanos hablan a menudo de proporcionar feedback cuando quieren decir "opinar sobre tu comportamiento o desempeño". Una opinión no es feedback, a no ser que la otra persona lo utilice para cambiar su conducta, obligándonos en el proceso a revisar nuestra opinión sobre ella. En otras palabras, para que haya feedback tiene que haber un cambio observable en el comportamiento del sistema de acuerdo con la información obtenida y, en consecuencia, un cambio de estado del sistema.
¿Cuáles son los elementos de un proceso de feedback? Hay un par de prerrequisitos y tres condiciones necesarias para crear un mecanismo de feedback efectivo en una organización. En cuanto a los primeros, debe haber (a) una Meta y (b) un conjunto de reglas de comportamiento. En cuanto a las segundas, es necesario que se dé: (c) información relevante, en tiempo real, a disposición de todos los agentes implicados; (d) autoridad en el ámbito de responsabilidad para todos los agentes implicados y (e) una razón para mover el culo para todos los implicados o, dicho de otra manera, una recompensa, un incentivo por conseguir la Meta. Si esto se parece mucho a un juego es porque - lo habéis adivinado - todos los juegos [al menos todos los que merece la pena jugar] comparten esa misma estructura de feedback. La incorporación de la recompensa convierte a todo el sistema en algo "que engancha", es decir, vincula a los agentes en el proceso de feedback que es un proceso de Aprendizaje que es la esencia del comportamiento Agile que es la mejor manera de enfrentarse a la Complejidad. Eso sí, cuidado con la recompensa que elegimos. Todos los incentivos son perversos, decía siempre mi amigo Jaizki Arteagabeitia. Elegidlos bien.
Volviendo a la pregunta del inicio, 'agilizamos' construyendo mecanismos de feedback en los ámbitos organizativos y/o de gestión en los que nos enfrentamos a una Complejidad mayor y gamificando esos mecanismos para hacerlos más efectivos. Toma ya!
Si tres lectores me lo piden, cuento cómo se aplica esto en el área de R+D de una [gran] empresa y/o en el área de desarrollo de negocio de otra [también 'grande'].
Los interesados en saber más sobre mecanismos de feedback encontrarán abundante literatura en el dominio público, pero permítanme que les recomiende un librito de Donella Meadows publicado a título póstumo, casi una década después de la muerte de la autora, a manera de introducción. En cuanto a las recompensas, leed por ejemplo Drive de Daniel H. Pink. Y del uso del feedback con gamification no quiero hacer creer a nadie que se me ha ocurrido a mí solo: la pista la encontré en el libro Enterprise Games de Michael Hugos, recién publicado por O'Reilly. Ojalá todo el mundo en este país fuera tan legal citando sus fuentes. Pero no.
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