Os hablaba en la última entrada de 'un par de herramientas' que podían resultar de utilidad. Más de uno pensó inmediatamente que por 'herramientas' me refería a algún tipo de "software", pero no es el caso. Siento desilusionaros. Cuando los Consultores hablamos de herramientas nos referimos a cosas bastante más de andar por casa. Como el Diagrama de Flujo Acumulado [Cumulative Flow Diagram, CFD]. Estoy seguro de que los hipotéticos lectores familiarizados con los enfoques Agile reconocerán la herramienta, cuyo uso en la comunidad está bien documentado desde hace años [ver p.ej, David Anderson, 2004]. Fue popularizada por Donald Reinertsen con la publicación en 1997 de su libro Managing the Design Factory. Reinertsen es una referencia en el uso de enfoques Lean en el desarrollo de nuevos productos. Sus libros [mi favorito es el último, me parece una pasada] son lectura obligada para todo profesional de la Innovación.
El CFD es una herramienta que permite visualizar la evolución en el tiempo de un sistema productivo, ya sea en fabricación, en desarrollo de nuevos productos o en un proyecto. Es una herramienta de monitorización del número de elementos que hay en el sistema, tanto del trabajo que hay en curso ['Work-In-Progress', WIP] como del que aguarda a ser atendido en línea de espera. Esta información se puede presentar con diferente grado de detalle [volveré sobre esto enseguida]. Aunque la versión que os presento a continuación es la más simple de las que conozco, bien entendida permite la detección temprana de un problema, determinar su magnitud, realizar un diagnóstico preliminar de las causas del problema, ayudarnos a decidir qué debemos hacer e, incluso, predecir cuándo estará resuelto. Todo ello con muy poco esfuerzo.
La siguiente imagen es la visión que ofrece el CFD de mi actividad durante los últimos 30 días [haced doble click para agrandar]. En él represento frente al tiempo tan sólo dos variables: el acumulado de tareas que doy de alta cada día en la Lista de Tareas y el acumulado de tareas completadas [que doy de baja en la Lista de Tareas]. Lo sé, es [decepcionantemente] simple. El eje horizontal corresponde a la variable Tiempo [días] mientras que en el eje vertical represento el número acumulado de tareas, en un caso [línea azul] entrantes, en el otro [línea roja], salientes.
Con este grado de detalle, mi CFD no me permite distinguir entre las tareas que están esperando a ser atendidas de las tareas en las que ya estoy trabajando. Sé que para algunos esta distinción es necesaria [sin duda es importante], pero hace tiempo llegué a la conclusión de que no era especialmente relevante en mi caso, porque siempre trato de centrarme en una tarea cada vez. En otras palabras, mi WIP normalmente es [o debe ser] 1 [gritad conmigo: "Multitarea mala!"], así que no me merece la pena dedicar tiempo a medirlo. Los equipos Agile utilizan versiones más complejas del CFD, en las que representan el trabajo en distintos estadios [p.ej., en espera, en desarrollo, testing, etc]. Por ejemplo, en el ámbito de la organización personal podría ser útil para algunas personas, como digo, trabajar con tres variables: acumulado de tareas en línea de espera; acumulado de tareas en curso; acumulado de tareas completadas. Sólo habría que añadir un par de columnas en la hoja de cálculo. Os animo a explorar las múltiples posibilidades de la herramienta.
¿Cómo se construye el CFD? He utilizado una hoja de Excel, pero hay varias herramientas de gestión basadas en enfoques Agile o Lean, como Agile Zen, que permiten manejar diagramas más complejos de forma automática. Cada día he añadido [sumado], al finalizar la jornada, el número de nuevas tareas incorporadas ese día a mi Lista de Tareas, al total acumulado de tareas incorporados hasta la fecha. De idéntico modo, he sumado el número de tareas terminadas ese día al número total acumulado de tareas terminadas hasta esa fecha. Por ejemplo, el primer día entraron 7 nuevas tareas. Terminé 1. Al día siguiente entraron 5 nuevas tareas. El acumulado de tareas hasta el segundo día subió hasta 12. Ese día terminé 3 tareas. El acumulado de tareas terminadas subió hasta 4. Y así sucesivamente.
La distancia vertical entre las dos líneas nos proporciona, en cada instante, el número de tareas en el sistema [tareas en 'cola' + WIP]. Como norma general, cuanto mayor es esa distancia peor están yendo las cosas. Fijaros lo rápido que crece del 12 al 14. Mal rollito. Lo impactante de usar el CFD es ver 'en tiempo real' cómo van divergiendo ambas líneas, sabiendo que si no tomas alguna medida la situación llegará a ser difícilmente sostenible. Volveré sobre esto.
La distancia horizontal entre ambas líneas nos informa del tiempo que pasa una tarea desde que entra en la Lista de Tareas hasta que es completada [Lead Time], es decir, el tiempo total que pasa en el sistema. Esta información es la que personalmente prefiero, porque mide el tiempo transcurrido desde la perspectiva de mi cliente [del receptor de mi trabajo]. Si utilizáis tres variables [entrantes - en progreso - completadas], podéis determinar también el Tiempo de Ciclo, que equivale al tiempo transcurrido desde que empiezas a trabajar en una tarea hasta que es terminada. Es una medida más apropiada para determinar el impacto desde la perspectiva del que realiza el trabajo. Entiendo que la mayoría de vosotros piense que, puesto que tenemos por lo general poco o ningún control sobre la llegada de trabajo, la variable que os interese controlar sea Tiempo de Ciclo, no Lead Time. Otro día, si queréis, seguimos con este tema.
El área entre las líneas nos dice el tamaño total de la 'cola' en período de tiempo monitorizado. Es muy interesante entre otras cosas porque nos da una idea [cuantificable, aunque no sin esfuerzo] del dinero que tenemos "congelado" en el sistema. Recordad que sólo podemos convertir en dinero [y para colmo no siempre] el trabajo realmente TERMINADO. Tareas en lista de espera o en curso llevan asociado, cada día que pasan en el sistema, un coste de demora. Cuanto mayor es el área entre las dos líneas en un período dado, mayor ha sido ese coste de demora. Por cierto que todo esto tiene bastante que ver con una métrica propuesta por el Dr. Goldratt denominada Inventory Dollar-Days. De todas formas, creo que en el ámbito de la productividad personal llevar estas cuentas requiere de un esfuerzo que tal vez no estés en condiciones o no te apetezca hacer. Personalmente, si tengo curiosidad hago una 'guesstimation' de ese coste basándome en la experiencia.
Las pendientes de las líneas también nos proporcionan información. La pendiente de la línea del acumulado de tareas entrantes nos habla de la demanda que tiene el sistema. La pendiente de la línea del acumulado de tareas salientes nos habla de la capacidad. De esta forma, cambios en las pendientes nos informan de tendencias en demanda o capacidad. La pendiente de las rectas nos ayuda a distinguir si el origen de los problemas está en la llegada de nuevas tareas, en problemas para procesarlas, o en una combinación de ambas cosas. Cambios bruscos de pendiente, que dan lugar a una línea quebrada, en forma de sierra, suelen indicar que estamos tratando de procesar tareas demasiado grandes. Mordemos más de lo que podemos tragar.
Lo interesante de estos movimientos es que a menudo constituyen señales tempranas de un problema más grave, que denominamos técnicamente como 'congestión' - vulgarmente, 'atasco'. Las congestiones son un fenómeno que se asemeja a una catástrofe, en el sentido matemático del término [René Thom]. Una línea de espera que crece muy rápidamente conduce de forma inevitable a una situación de 'atasco', definida por una alta ocupación de la capacidad de proceso acompañada de bajo rendimiento [throughput]. El trabajo con el CFD permitiría anticipar el desastre, dándonos margen para tomar medidas. ¿Qué medidas?
La primera medida es dejar de incorporar trabajo, por supuesto. Claro que no siempre es posible, pero apostaría que sí lo es más a menudo de lo que creemos. Hace unas semanas hablaba con un cliente de la conveniencia de incluir en los 'cursos' de 'productividad personal' [organización del tiempo], nociones sobre Asertividad. Aunque los hipotéticos lectores más veteranos saben que es un tema que me apasiona, la idea no era mía, sino de otro proveedor del mismo cliente. En cualquier caso, está claro que aprender a decir 'NO' puede tener un impacto muy positivo en la productividad de muchos de nosotros.
La segunda medida, para aquellos que practicáis la Multitarea [ya sea voluntariamente o muy a vuestro pesar], es reducir el WIP, el número de tareas en curso. La mecánica es simple: dejad de hacer lo que no tenéis que hacer, es decir, todo aquello que aporta poco o ningún Valor. Ordenad las tareas por coste de demora Y por tamaño. "Congelad" tareas empezando desde abajo, las de menor coste de demora y/o mayor tamaño hasta que hayáis liberado un buen porcentaje de ocupación. Llegados a una situación de congestión hay que tomar medidas valientes. Centraos a saco en la primera de las tareas tratando de terminarla cuanto antes. Luego, continuad con la segunda. Veréis como el atasco desaparece antes de lo que pensáis.
La tercera medida es descomponer el trabajo en unidades más pequeñas, lo que en TOC ó Lean se denomina reducir el tamaño del 'batch'. Eso aumenta el número de elementos en el sistema, sí, pero conlleva muchas ventajas. Reducir el tamaño de tarea reduce el Tiempo de Ciclo, la variabilidad en el flujo de proceso, acorta el tiempo para disponer de información de retorno y/o reduce los riesgos. Recordad que tenéis que seguir aplicando una disciplina de 'cola' que garantice que en todo momento estamos trabajando en la tarea de menor tamaño [= realizable en menor tiempo] que tiene un mayor coste de demora [= mayor valor económico].
La cuarta medida es aumentar la capacidad de proceso. El mejor arma para combatir una línea de espera es aumentar la capacidad del 'servidor' del sistema, en este caso, nosotros. La solución al problema de vuestra 'capacidad de proceso' de tareas debemos buscarla no tanto en la Teoría de Colas como en la alimentación, la actividad física, el descanso, el control de la atención o el entrenamiento de nuestras capacidades cognitivas. La disciplina de 'cola' afecta al Valor obtenido o proporcionado, no a la capacidad. El manejo de interrupciones u otras lacras de la productividad afecta a la eficiencia, al uso que se hace de nuestra capacidad, no a la capacidad en sí. Trabajar más horas aumenta la capacidad total, al menos en principio, pero a la larga suele ser mala política. Supongo que es obvio.
No quiero abusar de vuestra paciencia, pero quedan algunas cosas por decir...
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