En los últimos meses se han publicado tres nuevas 'business novels' que tratan de acercar a su público [ejecutivos, profesionales del management de toda clase o condición], conceptos o soluciones de la Teoría de las Limitaciones [TOC]. Hablo del último libro publicado por el Dr. Goldratt, 'Isn't it Obvious', de la novela 'Velocity', de Dee Jacobs, Suzan Bergland & Jeff Cox y de 'Simplifying Innovation', de Mike Dalton. Son tres libros distintos, tanto en temática como en estilo, pero todos ellos recomendables para los interesados en la Teoría de las Limitaciones y/o en sus relaciones con otras disciplinas, léase Lean o Six Sigma.
Con todo, escribo esta entrada [después de un largo período sin publicar, lo sé] movido por la lectura del último de los libros que he citado, precisamente por ser el que toca más de cerca uno de mis más antiguos ámbitos de trabajo, la Innovación [eso que casi nadie compraba en este país en 1996]. Aquellos de vosotros que conocéis los fundamentos de TOC encontraréis poca o ninguna novedad en el libro de Dalton, pero al menos está bien escrito, es ameno e incluye en las últimas páginas un elemento bastante útil que siempre echamos en falta en los libros del Dr. Goldratt - un resumen de los principales conceptos. Además, el autor ha habilitado un website desde el que el lector puede descargar material de lectura adicional.
Dalton no ha hecho más de lo que haría cualquier otro TOC Practitioner que trabaje en Innovación, pero tiene el mérito indiscutible de ser el primero en escribir [o más bien, publicar] sobre ello. En pocas palabras, 'Simplifying Innovation' describe la aplicación de los Five Focusing Steps [FFS] del Proceso de Mejora Continua [POOGI, por sus siglas en inglés] de TOC al subsistema de Innovación. De hecho, éste debería ser el procedimiento estándar en cualquier intervención TOC en una organización. Para los despistados, adjunto a continuación un esquema de los 'cinco pasos' que es parte del material que utilizo en mis talleres.
TOC nos proporciona, ante todo [especialmente cuando se compara con cualquier otra disciplina del management], un mecanismo eficaz para centrar nuestra atención en lo verdaderamente importante. Este mecanismo es el proceso FFS, que comienza con la identificación de la limitación del sistema. Como sabéis, en TOC se parte de la base de que el rendimiento de cualquier sistema se ve limitado por el de su elemento con peor desempeño. La 'limitación' es 'eso' de lo que, con que sólo dispusiéramos más, o pudiéramos explotar mejor, conseguiríamos más Meta. De ahí la necesidad de identificarla.
FFS continua con la toma de decisiones relativas a cómo explotar dicha limitación, luego nos obliga a subordinar todo lo demás a la decisión anterior y sólo entonces, si las mejoras conseguidas no resultan suficientes, nos aconseja elevar [romper] la limitación. El último paso del proceso consiste básicamente en cerrar un bucle virtuoso de mejora continua, advirtiéndonos contra la tentación de caer en la inercia, llevándonos de vuelta al primer paso. Una vez superada una limitación, aparecerá otra. Cualquier solución dada, se deteriorará con el tiempo, a medida que el entorno del sistema cambie.
TOC nos dice que los esfuerzos de mejora deben centrarse en la limitación del sistema. Eso significa que sólo deberíamos preocuparnos por la 'Innovación', que Mike Dalton equipara en su novela con el Desarrollo de Nuevos Productos o Servicios [NPD], si resultase ser el factor limitante de la organización... lo que en última instancia nos impide conseguir más Meta. Dicho de otra manera, sólo debería centrar nuestra atención si estamos seguros de que una mejora del rendimiento del subsistema NPD se traducirá en un aumento significativo del Throughput [Ingresos menos Costes Totalmente Variables] de la empresa. Para ser honesto, no estoy seguro de que esto sea de aplicación en la gran mayoría de los casos, pero supongamos que, en efecto, la limitación se encuentra en el subsistema de NPD. Ya está identificada... ¿Ahora qué?
Ahora esperamos a la siguiente entrada. Pronto.
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