Termino esta [larga] serie de entradas sobre TOC e Innovación con el (pen)último paso del proceso Five Focusing Steps (FFS) - elevar la limitación del sistema. En TOC entendemos por 'elevar' la limitación emprender aquellas acciones que mejoran el rendimiento del sistema, medido en unidades de Meta, no como resultado de decisiones de explotación o de subordinación, sino porque conducen a la desparición de la limitación. Dicho de otra manera, 'elevar' traslada la limitación al siguiente recurso de capacidad limitada [CCR, por sus siglas en inglés], entendiendo por tal el recurso con menos capacidad disponible de la organización después del cuello de botella. Estas acciones normalmente requieren de inversión y/o externalización.
Es importante destacar que las acciones tomadas durante las fases de explotación - subordinación son suficientes por sí solas para aumentar de forma significativa el Throughput de la organización. Además, los efectos se notan a corto plazo [meses, normalmente tres o cuatro]. A menudo, no es necesario continuar con el proceso FFS a partir de ese punto durante períodos de tiempo bastante largos [años]. Sí es cierto que por lo general llega un momento en que se hace necesario proceder a elevar [romper, si se prefiere] la limitación.
¿Cómo elevar la limitación si ésta se encuentra en el subsistema de Desarrollo de Nuevos Productos o Servicios? Como he dicho, elevar implica por lo general invertir y/o externalizar. Creo que no es necesario extenderse con respecto de la primera opción: nos referimos a iniciativas del tipo 'contratar más ingenieros cualificados' o 'comprar otro plotter'. O eso, o acometer una reingeniería profunda, una transformación radical del subsistema enfocada a trasladar la limitación a un recurso dentro de la organización con mayor [de un 30% para arriba] capacidad que el actual cuello de botella.
Con respecto de la segunda opción, también está suficientemente documentada. En realidad, podemos entenderla de distintas maneras. Por ejemplo, es habitual en el sector farmacéutico vigilar start-ups innovadoras que asumen los elevados riesgos de las primeras etapas de la I+D, para posteriormente comprar el resultado de esa investigación [o la empresa] si resulta prometedor. También se puede subcontratar por ejemplo a un grupo de investigación universitario o en un centro tecnológico, financiando su actividad a cambio de la prerrogativa de marcar directrices de investigación [algo que el MIT, por ejemplo, NO acepta] o de tener una participación preferente en la explotación de los resultados de la misma.
Pero probablemente lo que la mayoría de vosotros haya pensado vaya más bien por otra vía. Se trata de una alternativa con más de dos décadas de antigüedad, pero que se vende hábilmente como gran novedad en nuestro país desde hace un par de años. Personalmente tuve noticia por primera vez de este enfoque en el año 1998, con la lectura de 'The Sources of Innovation' de Eric Von Hippel [podéis descargar el texto original, publicado por Oxford University Press en 1988, desde la página personal del autor en el MIT]. No es la primera vez que lo cito en estas páginas. Me refiero al 'paradigma' de la Open Innovation (OI), del cual se ofrecen habitualmente como ejemplos la empresa Innocentive [fundada en 2001, trece años después de la publicación del texto de Von Hippel] o a la danesa Lego... pero la cosa empezó a gestarse mucho antes.
De todas formas, eso importa poco a estas alturas. Lo que sí es importante, en mi opinión, es que poner en marcha una iniciativa en esta dirección, una vez más, sólo tiene sentido para la organización si se dan estas dos circunstancias [las dos, no una u otra]: que la limitación se encuentre en el subsistema NPD y que la iniciativa OI se dirija, en efecto, a paliar las restricciones de capacidad impuestas por el cuello de botella. Eso implica un conocimiento profundo de la naturaleza de nuestra propia limitación, tanto como de las capacidades y/o competencias de las organizaciones [o individuos] con las que establezcamos relación.
Y hay algo más. Recordaréis que hay un último paso en el proceso FFS - no permitir que la inercia te frene. Una vez 'rota' la vieja limitación, aparecerá otra nueva [con un poco de suerte, con al menos un 30% de capacidad superior - insisto en esto porque... ¿Habéis oído hablar de "victorias pírricas"?]. Al menos en una ocasión en mi vida profesional fui testigo del desplazamiento de dicha limitación a la "red" de aliados construída en torno a la inicitiva OI. Y amigos, gestionar una limitación que no se encuentra alojada directamente bajo el paraguas de nuestra organización... digamos que representa un desafío para el que no todos están preparados. Afortunadamente, TOC dispone de soluciones para abordar situaciones de este tipo, fundamentalmente gracias al trabajo realizado en los últimos años en el ámbito de la gestión de [redes de] cadenas de suministro.
Aunque esto sí que lo dejamos para otro día.
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