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Chau problemas! [urban art at La Latina, Madrid, Spain]

This picture was taken with a HTC Magic [Android OS] at Travesia del Almendro, La Latina, Madrid.  It translates as 'Bye, troubles! [difficulties, worries, etc]!".

Pensar como un mago

TOC for [Open] Innovation [y V]

Termino esta [larga] serie de entradas sobre TOC e Innovación con el (pen)último paso del proceso Five Focusing Steps (FFS) - elevar la limitación del sistema.  En TOC entendemos por 'elevar' la limitación emprender aquellas acciones que mejoran el rendimiento del sistema, medido en unidades de Meta, no como resultado de decisiones de explotación o de subordinación, sino porque conducen a la desparición de la limitación.  Dicho de otra manera, 'elevar' traslada la limitación al siguiente recurso de capacidad limitada [CCR, por sus siglas en inglés], entendiendo por tal el recurso con menos capacidad disponible de la organización después del cuello de botella.  Estas acciones normalmente requieren de inversión y/o externalización.

Es importante destacar que las acciones tomadas durante las fases de explotación - subordinación son suficientes por sí solas para aumentar de forma significativa el Throughput de la organización.  Además, los efectos se notan a corto plazo [meses, normalmente tres o cuatro].  A menudo, no es necesario continuar con el proceso FFS a partir de ese punto durante períodos de tiempo bastante largos [años].  Sí es cierto que por lo general llega un momento en que se hace necesario proceder a elevar [romper, si se prefiere] la limitación.

TOC for Innovation [IV]

En entradas anteriores hemos visto los primeros pasos del proceso Five Focusing Steps (FFS) aplicados a una organización en la que la limitación se encuentra en el subsistema de Desarrollo de Nuevos Productos o Servicios (NPD).  Hemos hablado de cómo identificar al cuello de botella y de cómo explotarlo.  En la entrada de hoy trataremos del siguiente paso, la subordinación a la limitación.  Es un paso fácil de entender, pero a menudo difícil de llevar a la práctica.

Subordinar consiste en operar el sistema en su totalidad a un ritmo que permite explotar la limitación de forma óptima, de modo que los recursos 'no limitantes' trabajen de forma coordinada al servicio del cuello de botella.  Es un paso fundamental para conseguir el pleno rendimiento de la limitación.

TOC [Lean, Six Sigma, Agile] for Innovation [III]

Explotar la limitación supone tomar decisiones orientadas a obtener el mayor número de unidades de Meta que sea posible [en realidad, un poco menos... ni siquiera el cuello de botella debe operar al 100% de su capacidad].  ¿De qué tipo de decisiones estamos hablando?

En primer lugar, no deberíamos permitir la entrada de oportunidades que no sean lo suficientemente buenas, es decir, verdaderamente excepcionales, en el cuello de botella.

TOC for Innovation [II]

Supongamos que la limitación está, en efecto, en el subsistema [procesos, recursos, personas, procedimientos, whatever] de Desarrollo de Nuevos Productos o Servicios [NPD].  Ya hemos identificado la limitación. ¿O tal vez no?  Pues... a efectos prácticos, en realidad sólo hemos empezado con este asunto.  Aunque podemos reconocer características comunes a cualquier NPD, puede no ser tan sencillo identificar qué elemento en concreto es el responsable de que el NPD se convierta en la limitación de la organización.

TOC for Innovation [I]

 
En los últimos meses se han publicado tres nuevas 'business novels' que tratan de acercar a su público [ejecutivos, profesionales del management de toda clase o condición], conceptos o soluciones de la Teoría de las Limitaciones [TOC].  Hablo del último libro publicado por el Dr. Goldratt, 'Isn't it Obvious', de la novela 'Velocity', de Dee Jacobs, Suzan Bergland & Jeff Cox y de 'Simplifying Innovation', de Mike Dalton. Son tres libros distintos, tanto en temática como en estilo, pero todos ellos recomendables para los interesados en la Teoría de las Limitaciones y/o en sus relaciones con otras disciplinas, léase Lean o Six Sigma.

Con todo, escribo esta entrada [después de un largo período sin publicar, lo sé] movido por la lectura del último de los libros que he citado, precisamente por ser el que toca más de cerca uno de mis más antiguos ámbitos de trabajo, la Innovación [eso que casi nadie compraba en este país en 1996].  Aquellos de vosotros que conocéis los fundamentos de TOC encontraréis poca o ninguna novedad en el libro de Dalton, pero al menos está bien escrito, es ameno e incluye en las últimas páginas un elemento bastante útil que siempre echamos en falta en los libros del Dr. Goldratt - un resumen de los principales conceptos.  Además, el autor ha habilitado un website desde el que el lector puede descargar material de lectura adicional.