Terminamos con la presentación del modelo Cynefin de Snowden. Tengo intención de volver en las próximas semanas sobre este marco conceptual, especialmente en una nueva serie de entradas en la que abordaré la utilización del paradigma [oh, no, "esa" palabra!!] Agile en asuntos tales como la actividad de un Business Angel o de un Venture Capital o en su aplicación en el Risk Management o en Project Portfolio Management. A ver si cumplo en esta ocasión... mientras tanto, leed esta última entrada, en la que espero encontréis alguna idea de utilidad.
El dominio de lo Caótico es el otro ámbito no-ordenado del modelo Cynefin. Aquí nos encontramos con que no hay patrones emergentes que podamos gestionar, sino 'turbulencias'. No hay una relación clara entre causa y efecto, puesto que varía constantemente, así que no tiene sentido buscar respuestas "correctas". Dicho en términos TOC, no hay forma de saber cuál puede ser el impacto de una acción local en el sistema en su conjunto. Es el reino no ya de lo desconocido, sino de las cosas que no podemos llegar a conocer. Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 entran dentro de esta categoría. En mi opinión, la crisis financiero-económica que estamos atravesando es otro evento del dominio de lo Caótico. Lo ocurrido el pasado lunes 21 de diciembre en el aeropuerto de Barajas es otro ejemplo [volveré sobre esto enseguida]. Creo que podríamos decir que es aquí donde anidan los Cisnes Negros de Taleb.
En el dominio de lo Caótico, los decisores se encuentran obligados a tomar muchas decisiones sin disponer de tiempo para pensar. Hay una gran tensión, que se traduce en estrés. El trabajo de los directivos no es identificar patrones emergentes, sino directamente detener la sangría. Snowden nos dice que un líder debe actuar en primer lugar para establecer algo de Orden, luego tratar de averiguar en qué partes del sistema hay cierta estabilidad y en cuáles no y luego trabajar para transformar la situación de Caótica a Compleja, en la que la identificación de patrones emergentes puede ayudar a prevenir futuras crisis y/o aprovechar nuevas oportunidades. En cuanto a la comunicación, forzosamente debe imponerse la directa desde el líder hasta la base porque simplemente no hay tiempo para recoger feedback. "Command and Control" de nuevo [como en el ámbito de lo Simple, con el que se "toca"]. Para resumirlo como hicimos en los anteriores dominios, el decisor aquí debe primero Actuar [Act], luego tratar de Dar Sentido a lo que ocurre [Sense], para, por último, Responder [Respond] en consecuencia. Hace muchos años, antes de Snowden, antes incluso de la Consultoría, me refería a esto con la expresión "sacudir el sistema para ver qué pasa".
Pensad por un momento en lo que os comentaba antes acerca de la Crisis económica que ha vivido nuestro país. ¿Han gestionado nuestros gobernantes la situación de acuerdo con las recomendaciones de Snowden? ¿En algún caso sí, tal vez, en otros casos no? Vale... Y ¿La crisis de Barajas? Se parece mucho a un ejemplo que comenta Snowden en el artículo de la HBR. Fijaos, los directivos de las compañías implicadas [AENA, Iberia, etc] tuvieron que enfrentarse a situaciones que se desarrollaban en los cuatro ámbitos o dominios del modelo Cynefin casi simultáneamente. En primer lugar, atender a la situación que les había estallado en las manos: pistas impracticables, aviones que no pueden circular, viajeros progresivamente nerviosos a causa de los retrasos, etc [Caótico]. En segundo lugar tenían que asegurarse de que las operaciones que no se veían afectadas por la nieve o los retrasos continuaran funcionando según los procedimientos estándar [Simple]. En tercer lugar, tuvieron que llamar a expertos para que les ayudaran a ir resolviendo los problemas según iban siendo identificados [Complicado]. Por último, tuvieron que atender a los viajeros cuyos vuelos habían sido cancelados, mantenerlos informados a ellos y a las autoridades, etc, en los días sucesivos [Complejo]. No me extraña que lo hicieran como el cul*!
¿Qué herramientas nos sirven en el dominio de lo Caótico? Definitivamente, creo que los Procesos de Razonamiento son de poca o ninguna ayuda en este caso. Probablemente sí sea útil haber desarrollado los hábitos del pensamiento creativo, así como eso que se llama 'grandeza de carácter'... Snowden no da muchas pistas en el material al que he tenido acceso hasta ahora, aunque sí nos dice que este ámbito es probablemente el mejor para impulsar la innovación. Propone manejar caos e innovación en paralelo, de manera que en el mismo momento en que te encuentres con una crísis, establezcas un equipo para lidiar con ésta [detener la sangría] y, al mismo tiempo, otro equipo dedicado a explorar las oportunidades que surjan, por ejemplo al hacer las cosas de manera distinta.
Para mí es interesante esta observación de Snowden porque coincide con unas declaraciones hechas por Goldratt en la entrevista que le realizara Clarke Ching hace unas semanas con motivo de la publicación de la última novela del buen doctor, titulada como muchos sabéis Isn't it Obvious? [por cierto que la recibí la semana pasada, pero todavía no he podido empezarla]. Goldratt dice que las organizaciones o, más bien, las personas, desaprovechan las crisis. Nos cuenta que en situaciones de emergencia, por ejemplo ante la obligación de servir un pedido urgente a un cliente, como le ocurría a Alex Rogo en los primeros capítulos de La Meta, somos capaces de reformular todas las reglas, abandonar lo que no funciona, centrarnos en lo que sí da resultados y superar la crisis. Lo he visto a menudo en equipos de proyecto al límite, por ejemplo en un equipo de desarrollo software. Dejaron de lado todo lo que les estorbaba para conseguir el objetivo. Lo lógico sería que la organización reflexionara, en paralelo si puede o inmediatamente después en su defecto, sobre la utilidad real de aquello que "estorba". Si surge algún conflicto, los decisores pueden resolverlo con la ayuda de las Nubes de Evaporación. Es evidente para Goldratt que la forma en la que resolvemos la crisis es más eficaz que la manera en la que habitualmente se hacen las cosas y sin embargo, una vez pasada la crisis, las personas en general están deseando volver a los viejos usos.
Volveré en futuras entradas sobre enfoques de gestión adecuados a la hora de enfrentarse a situaciones de complejidad, cambio radical no lineal y caos.
Hay poco en el material al que he accedido sobre el dominio de lo Desordenado. Steve Holt me comentaba que te situas aquí simplemente cuando no sabes dónde estás. En cierta forma, es como la casilla de salida del modelo Cynefin. Ya he comentado en una entrada anterior que la opción en este dominio es descomponer nuestra realidad [fraccionar] y tratar de situar las diferentes partes constituyentes en el modelo.
Recordad por último que el modelo trata de ayudarnos a dar sentido a lo que ocurre, no pretende que encajemos a la fuerza lo que quiera que sea en una "categoría", porque no se trata de eso, no son categorías, son contextos, ámbitos o dominios. Snowden está desarrollando con otras muchas personas formadas en el modelo herramientas y metodologías que libera al dominio público. He tenido la oportunidad de "jugar" con algunas de ellas, como el Butterfly Stamping o la Social Construction of Emergent Properties, que guarda similitudes con los primeros pasos de construcción de un Árbol de la Realidad Actual. También está trabajando en el desarrollo de una suite de aplicaciones llamada Sensemaker que ayudará en la puesta en práctica de sus recomendaciones. Todo esto lo encontraréis en su website, Cognitive Edge.
Personalmente, a veces pienso en el modelo como si se tratara de un diagrama de fases... cualquier variación de la "presión" o la "temperatura" puede llevarte de un ámbito a otro en un parpadeo. That's life!
Fuente de la imagen: Wikipedia en http://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin
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