El Dr. James R. Holt, profesor de la Washington State University en Vancouver, es probablemente una de las personas que más ha contribuido tanto al avance como a la difusión de los conceptos, metodologías y herramientas de la Teoría de las Limitaciones. Recientemente, en el foro que compartimos todos sus alumnos [efectivamente, lo he sido, por cortesía del propio Holt], alguien solicitaba consejo para "comenzar a trabajar" con Cadena Crítica. Lo que sigue es [más o menos] la respuesta del Dr. Holt, con algunos añadidos por parte de éste vuestro seguro servidor. Cadena crítica, en [algo más de] dos palabras.
0. Deberías comenzar tu proyecto por donde comienzan todos los proyectos: project charter, scope planning, scope definition, etc, etc. Os remito al PMBOK, ya en su cuarta edición. ¿Sorprendidos? Gestionar un proyecto es algo más que aplicar un ingenioso algoritmo de programación o un novedoso mecanismo de control, por eficaces que resulten. Hay mucho más en la gestión de proyectos que lo que Goldratt cuenta en Cadena Crítica. Larry Leach lo sabe. Vosotros también.
1. Construye un diagrama PERT del proyecto 'a vista de pájaro'. En realidad, creo que sería mejor dejarlo simplemente en articular el diagrama de la red de actividades del proyecto, no necesariamente un PERT, que es un tipo particular de este tipo de diagramas. Por cierto que un Árbol de Prerrequisitos detallado, a la manera de Dettmer, es un buen punto de partida.
2. Revisa el diagrama, cuestionándote las relaciones de dependencia que has establecido entre las distintas actividades del proyecto, para confirmar que son realmente necesarias... o no. Trata de acortar la longitud total de la red de actividades, si es posible.
3. Asigna recursos a cada actividad [o tarea].
4. Reduce A LA MITAD la duración de TODAS las tareas para conseguir una programación [schedule] más agresiva.
5. Revisa la programación [schedule] empezando desde la última actividad o tarea, remontando por la red hasta llegar a la primera, para asegurarte de que no hay conflictos de recursos. Si los hubiera, desplaza la cadena de actividades más corta hacia el inicio del proyecto, de manera que comience más pronto, hasta que el conflicto de recursos desaparezca. Repite esta operación cuantas veces sea necesario. Evitemos la multitarea mala, chicos.
6. Identifica la Cadena Crítica. Como ya sabéis, la Cadena Crítica es la secuencia de actividades dependientes del proyecto con mayor duración una vez que se han resuelto los conflictos de recursos. En palabras del Dr. Goldratt, es la "limitación" del proyecto.
7. Inserta, justo después de la última actividad del proyecto, un buffer o protección [Project Buffer] de duración equivalente a la mitad [50%] de la duración de la Cadena Crítica. A lo largo de los años se han propuesto distintas formas de calcular el tamaño de los buffers, pero la regla del 50% sigue siendo la favorita por una gran mayoría de profesionales. Es simple, aunque tiene tendencia a crear buffers relativamente 'grandes'. Algunas directrices adicionales son: trabaja a partir de una cadena crítica con al menos diez [10] actividades; no permitas que ninguna actividad llegue a ser más del 20% de la cadena crítica; no permitas que el buffer de proyecto sea menor del 25% de la longitud de la cadena crítica.
8. Inserta buffers [Feeding Buffers] inmediatamente antes de cada punto donde conecte una (sub)cadena de actividades con la Cadena Crítica. Si aparecen nuevos conflictos de recursos, repite las instrucciones del paso 5. Como en el caso del Project Buffer, también para determinar el tamaño 'correcto' de los Feeding Buffers se han propuesto diversos mecanismos. En cualquier caso, podéis aplicar la regla del 50%: la mitad de la duración de la subcadena más larga de actividades del proyecto antes del punto en el que vais a insertar el buffer. Conozco métodos más rigurosos, que producen buffers de tamaño más pequeño capaces de ofrecer protección suficiente, pero esta regla sigue ofreciendo un resultado razonablemente bueno.
9. Ejecuta el proyecto comenzando con las primeras actividades programadas en la fecha en la que han quedado situadas tras el paso anterior [no más pronto que eso]. Como sabéis, en Cadena Crítica la regla es comenzar las tareas lo más tarde posible [pero no más].
10. Comunicad cada día, para cada tarea:
a. Días que faltan para la finalización de la misma;
b. A qué estás esperando, si es que esperas algo;
c. De qué manera pueden ayudarte.
11. Gestionar el buffer del projecto mediante una hoja de control [Fever Chart]. Una imagen vale más que mil palabras. En pocas palabras: verde, bueno; amarillo, preocupante; rojo, malo. Ahora bien, si vuestro proyecto ha estado en verde desde el principio hasta el fin es posible que hayáis sobredimensionado el buffer. Si están saltando las alarmas cada dos por tres, es posible que os hayáis quedado cortos, aunque eso, utilizando la regla del 50%, no es lo normal.
12. Cuando la Cadena Crítica esté en rojo, EMPRENDED LAS ACCIONES NECESARIAS PARA SALIR DEL ROJO.
13. Si tienes tanto trabajo que no puedes sacar la Cadena Crítica fuera de la zona en rojo en el plazo de una semana, entonces debes reducir la carga de trabajo en el sistema [por ejemplo, 'congelar' proyectos] o incorporar más recursos.Si hacéis todo esto, nos dice el Dr. Holt, en un mes llegaréis a dominar Cadena Crítica. Aunque lo cierto es que habría bastante que decir al respecto, podemos decir que no es mal resumen de Cadena Crítica.
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