nodos en la red

We, the undersigned...

We, the undersigned, make this accusation: that you, the
teachers of neoclassical economics and the students that you
graduate, have perpetuated a gigantic fraud upon the world.

You claim to work in a pure science of formula and law, but yours is a
social science, with all the fragility and uncertainty that this entails.
We accuse you of pretending to be what you are not.

You hide in your offices, protected by your mathematical jargon,
while in the real world, forests vanish, species perish and human
lives are callously destroyed. We accuse you of gross negligence in
the management of our planetary household.

You have known since its inception that one of your measures of
economic progress, the Gross Domestic Product, is fundamentally
flawed and incomplete, and yet you have allowed it to become a global
standard, reported day in, day out in every form of media. We accuse
you of recklessly projecting an illusion of progress.

You have done great harm, but your time is coming to a close. Your
systems are crumbling, your flaws increasingly laid bare. An economic
revolution has begun, as hopeful and determined as any in history. We
will have our clash of economic paradigms, we will have our moment
of truth, and out of each will come a new economics – open, holistic,
human-scale.

On campus after campus, we will chase you old goats out of power.
Then, in the months and years that follow, we will begin the work of
reprogramming your doomsday machine.

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kickitover.org

Assumption-based planning [y 3]

Como he dicho en una entrada anterior, Assumption-based planning [ABP] no es una metodología especialmente compleja.  Eso no significa que no tenga contenido, que sí lo tiene.  Aplicarla de manera efectiva requiere del conocimiento de ciertos detalles que escapan el alcance de esta serie de artículos, por lo que, como hago siempre, recomiendo a los interesados que se dirijan a los trabajos de James A. Dewar.

He adaptado un esquema de Dewar para resumir los pasos a seguir en la aplicación de la metodología.  En la imagen adjunta encontraréis un adelanto de lo que vamos a tratar en esta última entrada sobre ABP.  Partimos de un listado más o menos extenso de supuestos fundamentales [load-bearing] y vulnerables que pueden o no haber sido ordenados según un criterio de importancia o criticidad [cuanto más fundamentales y vulnerables, más críticos son]. A partir de ahí, determinaremos un conjunto de señales [Signposts] que nos guiarán en el establecimiento de acciones destinadas a reducir la vulnerabilidad de los supuestos [Shaping actions] y/o acciones destinadas a minimizar las posibles consecuencias negativas del fallo de un supuesto [Hedging actions].

Aunque los tres últimos pasos son lo bastante independientes entre sí como para que el orden en el que se apliquen no sea importante, os recomiendo seguir el que aquí os indico, especialmente si estáis empezando.

Sobre creatividad, locura e inteligencia

Es muy posible que hayáis recibido noticia del tema del que quiero hablaros, relacionado con un artículo publicado recientemente en New Scientist, porque ha tenido cierto eco en la blogosfera [por ejemplo, en Slashdot].  En pocas palabras, un investigador de la Semmelweis University de Budapest, Szabolcs Kéri, ha descubierto que una mutación genética vinculada a la psicosis esquizofrénica también influye sobre la creatividad de los individuos.  Quede claro que esto no quiere decir que exista una relación causal entre locura y creatividad.

Assumption-based planning [2]

Assumption-based planning no es una metodología especialmente complicada, aunque sí puede resultar muy laboriosa de aplicar.  Además del esfuerzo que supone construir la lista de supuestos de negocio por primera vez, se aconseja volver sobre ella periódicamente, para estar seguros de que no se nos escapa ningún supuesto crítico para el negocio.  Es conveniente, además, incorporar de vez en cuando alguna persona nueva al proceso de revisión.

Assumption-based planning [1]

En un plan de negocio, un supuesto es "un juicio o evaluación acerca de alguna característica del futuro que soporta algún aspecto del plan", según la definición [libremente adaptada] de James A. Dewar, de la RAND Corporation.  Dewar es uno de los padres intelectuales del Assumption-based planning (ABP), una metodología dirigida a generar planes estratégicos o de negocios más robustos.  En realidad, utilizada como enfoque genérico, podéis aplicarlo a casi todo en la vida.  A diferencia del Discovery-driven Planning, el ABP está pensado para trabajar sobre un plan ya existente.  Es, en cierta forma, una metodología de 'post-planning'.

Essence of TRIZ

Recognition that
technical systems evolve
towards the increase of ideality
by overcoming contradictions
mostly with minimal introduction of resources.
Thus, for creative problem solving,
TRIZ provides with a dialectic way of thinking, i.e.,
to understand the problem as a system,
to make an image of the ideal solution first, and
to solve contradictions.

Toru Nakagawa at TRIZCON2001, March 25-27, 2001

Probablemente el mejor 'elevator pitch' de TRIZ que conozco.

El gintonic [una fábula para consultores]

El paisano entra en el bar y se dirige a la barra.
El camarero deja lo que está haciendo, le estudia por unos momentos y termina saludando:
-    Buenas tardes, ¿Qué le sirvo?

WIR [nosotros]

Esta es la historia de una sorprendente entidad financiera, un banco cooperativo.  Es una historia muy apropiada para los tiempos que vivimos.  Es una historia que habla de necesidad, innovación, cooperación y esperanza. Como toda historia que se precie, hay malos [los bancos], hay buenos [la sociedad civil, aquí representada por unos pocos empresarios] y también una moraleja: otro mundo es posible, amigos.  Siempre.

Erase una vez que se era...

Hablar con extraños y otras felicidades [un experimento]

El Dr. John Helliwell es un investigador canadiense que trabaja en el campo del bienestar subjetivo o, dicho de modo más cursi, de la Felicidad.  El Dr. Helliwell es famoso entre otras cosas porque fue el primer individuo en calcular el valor económico de la satisfacción en el trabajo.  Resumiendo [mucho] sus conclusiones, contrarrestar un 10% de caída de la felicidad en tu puesto requiere de una subida salarial del 40%.  Comprar la felicidad de los empleados es muy caro, amigos.