Como he dicho en una entrada anterior, Assumption-based planning [ABP] no es una metodología especialmente compleja. Eso no significa que no tenga contenido, que sí lo tiene. Aplicarla de manera efectiva requiere del conocimiento de ciertos detalles que escapan el alcance de esta serie de artículos, por lo que, como hago siempre, recomiendo a los interesados que se dirijan a los trabajos de James A. Dewar.
He adaptado un esquema de Dewar para resumir los pasos a seguir en la aplicación de la metodología. En la imagen adjunta encontraréis un adelanto de lo que vamos a tratar en esta última entrada sobre ABP. Partimos de un listado más o menos
extenso de supuestos fundamentales [load-bearing] y vulnerables que
pueden o no haber sido ordenados según un criterio de importancia o
criticidad [cuanto más fundamentales y vulnerables, más críticos son]. A partir de ahí, determinaremos un conjunto de señales [Signposts] que nos guiarán en el establecimiento de acciones destinadas a reducir la vulnerabilidad de los supuestos [Shaping actions] y/o acciones destinadas a minimizar las posibles consecuencias negativas del fallo de un supuesto [Hedging actions].
Aunque los tres últimos pasos son lo bastante independientes entre sí como para que el orden en el que se apliquen no sea importante, os recomiendo seguir el que aquí os indico, especialmente si estáis empezando.
Con respecto de los Signposts, literalmente "poste de señales", Dewar los define como 'eventos o umbrales que indican un cambio significativo en la validez o en la vulnerabilidad de un supuesto. Podéis entenderlos como indicadores más o menos sofisticados. Seguro que no se os ha escapado que lo de "significativo" contiene una importante carga de subjetividad. A fin de minimizarla, podéis distinguir como tales aquellos cambios que obliguen a rehacer el plan o, al menos, a plantearse la necesidad de rehacerlo. También conseguiréis disminuir, hasta cierto punto, la carga de subjetividad implicando a más personas en la identificación del signpost, algo que por cierto podéis hacer partiendo de los objetivos o metas del plan o bien realizando un ejercicio de 'Sombrero Negro' [os remito a De Bono].
Los signposts sólo serán útiles si te proporcionan una señal de alarma 'temprana', es decir, con antelación suficiente para adoptar la acción apropiada. Si el tiempo de respuesta, en caso de que un supuesto falle, es demasiado corto como para ser útil, será mejor centrarse en el desarrollo de acciones preventivas [shaping and hedging actions] antes que en la identificación de señales indicadoras.
Una shaping action es una acción que va a ser adoptada en el ciclo actual de planificación con el fin de controlar la vulnerabilidad de un supuesto fundamental. "Controlar" es, en primer lugar, reducir dicha vulnerabilidad, considerando los mecanismos que pueden provocar el fallo del supuesto y trabajando luego para desbaratar esos mecanismos. En otras palabras, las shapings actions tratan de evitar que el desastre [=fallo del supuesto] ocurra.
No sé si alguna vez os he hablado de las que, para mí, son las tácticas genéricas de control de riesgos: eliminar; minimizar la probabilidad de ocurrencia; minimizar la gravedad de las consecuencias; transferir o aceptar. Tal como lo entiendo, las shaping action caerían en la primera, segunda o cuarta categoría. Los hipotéticos lectores habrán adivinado inmediatamente que una Rama Negativa [os remito aquí], en combinación o no con Nubes de Evaporación, nos permite generar acciones de este tipo de forma sistemática. Es sólo un ejemplo a vuelapluma de lo que las herramientas lógicas de TOC pueden hacer por aumentar la efectividad de otras metodologías.
El último paso en ABP persigue identificar las acciones que pueden ser adoptadas en el plan para preparar a la organización o al equipo emprendedor en caso de un supuesto crítico [load-bearing, vulnerable] falle. Una acción "de cobertura" [hedging action] es aquella que va a ser adoptada en el actual ciclo de planificación para preparar a la organización o al equipo de cara al potencial fallo de un supuesto crítico. Volviendo a las tácticas genéricas de control de riesgo, una acción de cobertura entraría dentro de la tercera o cuarta categoría.
Una acción de cobertura se diferencia de una acción de contingencia por el detalle de que en el primer caso se trata de una acción que es parte del plan en el que estamos trabajando, mientras que una acción de contingencia no será adoptada hasta que determinados eventos, inciertos pero probables, tengan lugar. Las acciones de cobertura persiguen que estemos lo mejor preparados posible para cuando el desastre [=fallo del supuesto] tenga lugar y las acciones de contingencia, de las que ABP no se preocupa especialmente, posibilitan una recuperación rápida una vez que ha ocurrido el desastre. Dicho de otra manera, una acción de cobertura te obliga a gastar dinero ahora, mientras que una acción de contingencia, en el peor de los casos, te obliga a gastar el dinero en el futuro.
En cualquier caso, el equipo emprendedor o directivo tiene la opción de aceptar el riesgo implícito en la vulnerabilidad de un supuesto fundamental [load-bearing], esto es, no poner en marcha acción de ningún tipo, preventiva o de cobertura. En definitiva, no hacer nada. Como nos enseñan Makridakis, Hogarth & Gaba en su reciente libro 'Dance with Chance' [lectura de verano recomendada], a menudo, renunciar al control nos permite, paradójicamente, ganar más control sobre nuestras vidas.
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