¿Quién dice que en la Harvard Business Review no se publican de vez en cuando artículos interesantes? El artículo 'The secrets to succesful strategy execution', de Neilson, Martin & Powers que apareció publicado en el número de junio de 2008, describe un pernicioso mal hábito organizativo del que quiero advertir a los hipotéticos lectores, aún a sabiendas de que es más difícil de erradicar que una prostatitis.
Los autores utilizan los datos obtenidos en una encuesta a 150 directivos pertenecientes a una muestra aleatoria de 31 empresas para mostrar cómo los planes estratégicos mejor concebidos fracasan miserablemente al descuidarse dos elementos críticos: el establecimiento de los derechos de decisión y el diseño de los flujos de información. La cuestión es cómo conseguir que la estrategia sea trasladada rápidamente a la acción. Para el propósito de esta entrada, me interesa especialmente lo relativo a la toma de decisiones.
Dos condiciones son necesarias para que la toma de decisiones no se convierta en un obstáculo a la implantación de la estrategia: en primer lugar, todos en la organización deben tener muy claro cuáles son las decisiones y/o acciones por las que son responsables; en segundo lugar, una vez tomada una decisión por la persona responsable, se da por buena - no se vuelve a revisar una y otra vez, hasta provocar la muerte por aburrimiento. Son tantas las organizaciones en nuestro país que fracasan a la hora de establecer con éxito estas dos condiciones, que empiezo a pensar que hay algún tipo de factor "spain is different again" detrás de esta plaga.
He visto muy a menudo cómo decisiones críticas para una organización se han demorado de uno a varios meses debido a eso que Neilson et al. llaman 'second guessing', esto es, la práctica de revisar cualquier decisión adoptada por un subordinado, independientemente de la competencia demostrada por éste en el desempeño de su trabajo y/o de los argumentos presentados a favor o en contra de la opción escogida. Amigos, esto MATA cualquier sensación de urgencia que intentemos introducir en la organización.
Cuando las decisiones adoptadas en un nivel ["vamos a migrar nuestros servidores de correo a Google, calculamos un ahorro anual de unos 3000 euros, por no hablar de las mejoras en seguridad, estabilidad, usabilidad, etc"] son aparcadas en algún nivel jerárquico superior con argumentos poco claros en el mejor de los casos ["vamos a pedir otro presupuesto... esperemos hasta el día tal... dentro de un mes veremos las cosas más claras..."], no sólo PARALIZAMOS la organización - arrasamos con la autoestima de las personas, hundimos la moral de la tropa, acabamos con la iniciativa, con la preocupación por el trabajo bien hecho y con cualquier compromiso previamente adoptado.
En algunas organizaciones esta práctica está tan extendida - un nivel revisa al inmediatamente inferior, y es revisado a su vez por el inmediatamente superior, y éste a su vez, etc. - que para cuando finalmente se toma una decisión, ni Dios sabe ya quién es el responsable último de la misma. Aprovecho un comentario de Nacho para dejar constancia también aquí de la variante más terrorífica de esta práctica, representada por aquellos casos en los que deliberadamente se diseña la toma de decisiones para que cualquier decisión sea adoptada por el nivel jerárquico inmediatamente superior al que correspondería por lógica operativa. Los hipotéticos lectores habrán reconocido instantáneamente en esta situación el famoso Liutenant's Dilemma de Goldratt, que desarrollé hace tiempo en estas mismas páginas en una serie de entradas publicadas con el título Empowerment. A ellas os remito.
Por supuesto que la intervención de alguien con más experiencia y/o conocimiento puede mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones, pero no hablamos de eso. Hablamos de directores y/o responsables de área que cuestionan decisiones perfectamente razonadas de las personas que son responsables de tomarlas, y lo hacen por Dios sabe qué motivos, ninguno de los cuales suena especialmente convincente ni siquiera para el/la que los argumenta.
¿A veces os parece que sacar cualquier cosa adelante en vuestra organización cuesta la misma vida? Si las responsabilidades están bien definidas, si vienen acompañadas de la autoridad requerida... entonces es muy posible que alguien(es) esté convirtiéndose en un "cuello de botella decisorio". Tales personas son fáciles de identificar, porque sus nombres aparecen una y otra vez al preguntar a los empleados "¿A qué estáis esperando para hacer tal cosa?"... "Pues es que esto lo ha parado Fulano porque quiere darle una vuelta, estudiar alternativas, etc". Averiguad DÓNDE deberían estar tomándose las decisiones en vuestras organizaciones para que sean verdaderamente ágiles - cuál es el nivel organizativo adecuado para ello - y tomad medidas para que se adopten ahí y en ningún otro sitio. Va en serio.
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