Project premortem

A los incautos que compraron Blink, la última cagarruta de Malcom Gladwell, tal vez les suene el nombre de Gary Klein - al menos, debería sonarles, porque fue el autor de los trabajos que dieron lugar a muchas de las anécdotas que cita Gladwell en su "mira-que-cortar-árboles-para-imprimir-esto" [De verdad, si queréis saber sobre el uso de la intuición en la toma de decisiones, comprad 'Sources of power' o 'The Power of Intuition' de Klein o el estupendo 'Simple heuristics that make us smart' de Gigerenzer, que de esto sabe un rato].

Pues bien, Klein publicó en el número de septiembre de 2007 de la Harvard Business Review - hey, tengo muchas cosas que leer, hago lo que puedo por estar al día! - un artículo bastante majo sobre una práctica muy útil que, como es de esperar, se encuentra escasamente implantada en nuestras organizaciones.  No busquéis en el PMBOK las sesiones de 'Project pre-mortem', porque no las váis a encontrar, pero creedme cuando os digo que son un buen ejercicio.

Un 'premortem' es la operación opuesta a un postmortem - buen ejercicio de Inversión, que diría De Bono.  Su propósito no es otro que identificar las causas del fracaso de un proyecto que todavía no ha, por así decirlo, 'nacido'. Suena morbosillo, lo sé.  Por cierto que no se trata de encasquetarse el Sombrero Negro, preguntándonos qué podría ir mal, sino de hacer el ejercicio de situarse frente a un proyecto que YA ha fracasado - repito: aunque no haya comenzado siquiera - y tratar de argumentar lógicamente por qué fracasó.  ¿Confusos?  Klein nos dice en su artículo que investigaciones realizadas por Deborah J. Mitchell, de la Wharton School; Jay Russo, de Cornell y Nancy Pennington, de la University of Colorado en 1989, sugieren que este ejercicio de imaginación prospectiva 'hacia atrás' - partir de la base de que algo ya ha ocurrido - aumenta la habilidad para identificar las causas del desenlace de un evento futuro en un 30%.  En cierta forma, es el mismo principio que anima la construcción de Ramas Negativas en TOC.   La diferencia entre un premortem y una sesión de identificación de riesgos preliminar está en lo que pasa entre las orejas de los miembros del equipo. La atención de estas personas está puesta no en mirar hacia adelante - después de todo, ¿quién c.....s puede adivinar el futuro? -, sino en mirar hacia atrás desde una posición 'cierta'.

El proceso, se puede resumir - me permito corregir en algún paso a Klein - como sigue.   El Project Manager comienza la reunión anunciando, lágrimas en los ojos, que el proyecto ha sido el más completo de los desastres. Sólo necesita decir eso para poner en marcha la imaginación disparatada de todo su equipo, cuyos cerebros se inundarán de las más terribles imágenes.  Todos los participantes deben documentar las razones por las que consideran que el proyecto HA fracasado. Transcurrido un tiempo prudencial - bastan cinco minutos -, el PM solicita a los miembros de su equipo que lean en voz alta, una cada vez, las causas identificadas.  Mi consejo es que a partir de aquí se trabaje con 'lógica de condición necesaria', para determinar las cadenas de causas necesarias que conducen desde la causa identificada por esa persona hasta el fracaso total.  Lo que os propongo es que construyáis un Árbol de Prerrequisitos - Klein no conoce la herramienta, está claro - para el proyecto a partir de la información obtenida en la sesión premortem.

Es posible que se descubra que muchos de esos riesgos ya han sido identificados previamente y/o que ya se han adoptado medidas para eliminarlos, minimizarlos, transferirlos o asumirlos con el mínimo de perjuicio.   Pero también es posible que alguno no haya sido detectado antes.  Y cualquiera de esos 'riesgos', esas causas del desastre, son 'condiciones necesarias' para el buen fin del proyecto.  Basta una sóla para acabar con el proyecto.

Comments

[Angel]

Mario:
Como verás me has dado pie a referenciarte en mi blog pues esta técnica me ha parecido de las de apuntar y practicar.
Gracias por el artículo y las referencias. El artículo de Klein espero leerlo en breve pues a la versión española creo que no tarda muchos meses en llegar.

[Mario]

Hola uberum,

Antes que nada, ¿Qué entiendes tú por "simulación de catástrofes"?
Y sin esperar a tu respuesta, creo que la diferencia entre lo que hacemos y lo que propone Klein radica en el único detalle de que el premortem te obliga a partir de la base de que el proyecto YA ha fracasado. Parece insignificante, pero las operaciones cognitivas asociadas son, si hemos de creer las referencias que cita, distintas y mucho más efectivas que las de sentarse e intentar responder a la pregunta "qué podría ir mal?". Fíjate que en este caso "miras" hacia adelante, tratas de "adivinar"... en el otro caso, "miras" hacia atrás, esto ya ha ocurrido, ¿por qué ocurrió? ¿Qué pasó?. Aunque no captes la diferencia, es muy probable que tu cerebro sí lo haga.

Parafraseando a un montón de idiotas, "la mente es así" ;-)

Prueba a hacerlo cuando tengas una oportunidad y nos cuentas si detectas alguna diferencia :-)

[uberum]

pregunta obligada..

¿ y cual es la diferencia conceptual con una SIMULACION ? Por que si no he entendido mal desde mi punto de vista ingenieril esto parece una simulacion "de catastrofes".

PD: Se llame como se llame lo triste es que no se lleve mas veces a la practica, siempre es mejor un pre-morten ficticio que un post-morten real ;-)