Telémaco preguntaba, en un comentario a la primera parte de esta entrada sobre un artículo recientemente publicado por el Dr. Goldratt, qué hacer una vez el conflicto ha sido articulado mediante una Nube de Evaporación. En el artículo, su autor sigue los pasos que todos aquellos que se han descargado el material correspondiente a las Nubes de Evaporación ya conocen: sacar a la luz los supuestos subyacentes, los que mantienen las relaciones de "necesidad" entre los diversos elementos de la nube para después cuestionarlos todos, sistemáticamente, hasta encontrar al menos un supuesto inválido por cada relación ("flecha") de la nube. A la documentación os remito.
El Dr. Goldratt nos describe las conversaciones mantenidas entre él mismo, su amigo el director de planta y el responsable de almacén. La clave en la resolución de este conflicto en particular, pero que podría generalizarse a todos, es conseguir que las partes interesadas sean capaces de explicar sus razones sin ser atacadas o cuestionadas continuamente. Tal vez sea interesante recordar en este punto el concepto de "burbuja lógica" introducido por el Dr. de Bono hace tantos años, por primera vez en español en un libro titulado precisamente "Conflictos". La idea es que todo el mundo se comporta lógica, inteligente y benevolentemente, dentro de su particular "burbuja lógica". Esta 'burbuja' está hecha de las percepciones del momento, valores, la experiencia pasada, las necesidades del ego, sus prejuicios, etc. Para mí, es un concepto que se puede asimilar perfectamente con el de "modelo mental" atribuido a Kenneth Crairk. Dentro de la burbuja la persona actúa racionalmente, por lo que parece que a la hora de enfrentar un conflicto con otra parte es mejor comprender sus razones que intentar imponer nuestra lógica. Dicho esto, el Dr. Goldratt recomienda a su amigo que no intente resolver este tipo de conflictos por sí solo, porque ante una situación como esta, incómoda, la mayoría de nosotros tiene el hábito de aceptar rápidamente una solución de compromiso, que deja intacto el conflicto.
Abordaré ahora la tercera parte del artículo, en la que el Dr. Goldratt se cuestiona si existen otras causas, además de los desajustes entre la responsabilidad y autoridad, a la hora de establecer en nuestras organizaciones una cultura de "empowerment". El autor comienza preguntando ¿Qué conflicto plantea la adopción del "empowerment" a un gestor?. A fin de 'apoderar' a las personas que tiene a su cargo, la primera consigna es, por definición, no interferir en su trabajo. Sin embargo, en ocasiones, a fin de asegurar que el trabajo se hace, el gestor "no tiene más remedio" que interferir en el mismo. Mientras no 'evaporemos' este conflicto, nadie se sentirá satisfecho con la situación, ni el gestor ni las personas a su cargo. Y el "empowerment" no será más que otra palabrota de consultores (¿consulbrota? naahhh...).
¿Por dónde atacar esta nube? Fijémonos en la rama superior. A fin de "Asegurar que el trabajo se hace", necesitamos "Interferir en el trabajo de las personas a nuestro cargo". ¿Qué supuestos subyacen a esta relación lógica? En otras palabras, ¿Por qué debemos interferir? Porque creemos que ellos no serán capaces de hacerlo por sí solos, algo que es cierto más a menudo de lo que nos gustaría. Por lo tanto... por lo tanto, a
fin de establecer con éxito una cultura de "empowerment", debemos
asegurarnos de que todas las personas a nuestro cargo son capaces de
hacer su trabajo por sí solos.
¿Por qué razón esas personas no serían capaces de hacer su trabajo? Una, ya la hemos comentado, podría ser por carecer de autoridad en su ámbito de responsabilidad. La otra es, nos dice el autor, porque no saben cómo hacerlo [de acuerdo, se podría argumentar una tercera razón: porque no disponen los medios. Hey, ¿Quién puede culpar al Dr. Goldratt por creer que una organización se preocupará por proporcionar a las personas que trabajan para ella todos los medios que necesitan para hacer su trabajo? Después de todo, él nunca ha sido empleado de ninguna empresa en nuestro país!!].
Así pues, a pesar de los esfuerzos que las organizaciones [también algunas en España, caray] realizan para formar a sus plantillas, muchas personas se ven en ocasiones enfrentados a situaciones que no saben cómo manejar o resolver - situaciones que caen bajo su ámbito de responsabilidad. ¿Qué falla? ¿La formación? El Dr. Goldratt cree que la razón es simplemente que los gestores no sabemos (no hemos aprendido a) dar instrucciones claras a nuestros equipos (tremendo, eh?). Si queremos 'apoderar' a nuestra gente, es importante no sólo que le digamos lo que tienen que hacer, es fundamental que les expliquemos POR QUÉ deben hacerlo. Es en este punto donde la mayoría de nosotros "erramos el tiro", en palabras del Dr. Goldratt. En la última entrada dedicada a las reflexiones del Dr. Goldratt sobre el "empowerment" profundizaremos en los componentes de esos POR QUÉs - entre otras cosas.
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