nodos en la red

Evolution of social network services

Hace tiempo que especulo con la posible aplicación de algunos conceptos e instrumentos de TRIZ en uno de mis ámbitos de estudio tradicionales - los social networks services (SNS) -, pero me echa para atrás saber que un análisis en profundidad me llevaría demasiado tiempo, más del que puedo dedicarle en estos momentos.  De todas formas, es algo que quiero hacer, así que he pensado que podría empezar por algo más modesto, algo como esto que estáis leyendo.

La cuestión en la que me interesa trabajar es la de la evolución de este tipo de servicios - en otras palabras, qué aspecto, funcionalidades, tecnologías, etc, ofrecerán los Linkedin, Orkut o eConozco del futuro más o menos cercano.  TRIZ dispone de dos instrumentos realmente potentes para abordar este tipo de problemas: uno es el concepto de Resultado Ideal Final - IFR, por las siglas del equivalente inglés 'Ideal Final Result' -; el otro, las denominadas Technology Evolution Trends, las tendencias [genéricas] de evolución de los sistemas tecnológicos.  Hablaré con detalle de ambas en una entrada posterior; baste con decir por ahora que los profesionales de TRIZ han comprobado empíricamente que la evolución seguida por los sistemas tecnológicos se desarrolla según un número limitado de patrones o tendencias.  Estos patrones indican la dirección más probable de avance hacia un estado ideal en el que el sistema conserva todas sus funcionalidades deseables sin que se produzcan contrapartidas o efectos secundarios negativos.

Como digo, aplicar estos instrumentos para llegar a conclusiones no triviales es más complicado aún de lo que parece, así que vamos a intentar responder a la pregunta  basándonos en nuestra capacidad de observación, combinada con un punto de intuición.  Para ello, os propongo que elijamos uno de los componentes o subsistemas de un SNS genérico, para estudiar los cambios que se han ido presentando en estos años e intentar identificar algún tipo de patrón o tendencia.  Posteriormente haremos esto mismo pero de forma rigurosa, aplicando TRIZ.

En cualquier social networking service podemos distinguir subsistemas destinados a la gestión de perfiles/identidades, a la búsqueda de otras personas a partir de una amplia variedad de criterios y a facilitar - o no - la comunicación entre los miembros de la red .  Estos tres componentes principales pueden enriquecerse con otros muchos elementos, como la introducción de sistemas de reputación o el añadido de funcionalidades que amplian las posibilidades de la vida virtual, como la creación de espacios para la compartición de fotos o documentos o de calendarios de eventos, pero creo que son los tres primeros los que definen a un SNS.

Centrémonos por ejemplo en los mecanismos habilitados para la interacción entre los miembros de la red y/o comunidad de usuarios.  Recordaréis que en la prehistoria de este tipo de servicios, las comunicaciones entre los miembros de la comunidad se realizaban a través de mensajes canalizados por la propia plataforma de la comunidad o bien a través de email.  También se utilizaban tablones o foros para la comunicación en grupo desde los primeros momentos.  Se trataba de una comunicación asíncrona, que rápidamente fue complementada con la introducción de los  chats online y, posteriormente, con servicios de mensajería instantánea.  Observad que en la mayoría de los SNS estas siguen siendo las únicas fórmulas de interacción entre usuarios.

En los últimos años comenzaron a aparecer SNS que incorporaron los mensajes cortos de texto a terminales móviles.  Esto permitió, en una época en la que la Blackberry todavía no era más que un sueño, abrir la puerta a las comunidades 'móviles'.  Un ejemplo de plataforma para la creación de comunidades 'móviles' puras es, por supuesto, Alistados.  Esta línea de evolución se ha visto frenada en parte debido al alto coste que supone esta forma de comunicación para los usuarios, dadas las tarifas alucinadas que siguen cobrando las operadoras de telecomunicaciones por el servicio de mensajes cortos.  Aunque algunas comunidades han utilizado la transmisión vía GPRS, más económica, o, incluso, el Bluetooh - que es gratuito -, ninguno de los servicios desarrollados en esta línea ha triunfado a gran escala.  Tengo la impresión de que estas son "especies" que necesitarían de otro tipo de 'ecosistema' socioeconómico para medrar.  Algunas sobreviven, que no es poco.

Lo que sí ha triunfado es una línea de evolución muy distinta, en la que la comunicación sigue limitándose al entorno web, pero ya no es meramente escrita, al convertirse en algo más rico, más complejo, más cercano (es un decir) a una comunicación natural.  Me refiero a la interacción que se produce en mundos virtuales como los de los juegos multijugador online o como el publicitado hasta la náusea Second Life, a través de avatares, simulacros virtuales de los miembros de la comunidad.  La posibilidad de construir un duplicado perfecto de uno mismo - en el sentido de "no hay tipos feos en SL" - atrae poderosamente a muchos, así que parecería que compensa más invertir en desarrollo multimedia 3D que en comunicaciones móviles.

Hasta aquí este breve repaso sobre las tendencias de evolución de la funcionalidad de comunicación entre usuarios de una comunidad virtual: del texto plano al avatar gráfico, que a su vez se enriquece o perfecciona introduciendo el chat de voz - observad cómo los desarrolladores se han centrado en el perfeccionamiento de la interfaz gráfica de comunicación, pero manteniéndonos atados al teclado.  De acuerdo con TRIZ, deberíamos observar un incremento del dinamismo, de la "controlabilidad" y de la complejidad de los subsistemas en el sitema.  Con respecto de los primeros puntos, supongo que eso se podría conseguir, por poner un ejemplo, con la introducción de comandos de voz en la interacción con el entorno virtual donde se desarrolla la comunicación entre miembros de la comunidad.

Sin embargo - y apartándome del tema central de esta entrada -, no creo que esta sea la dirección en la que debamos buscar a los próximos "grandes éxitos" en el mundo de los SNS.  De hecho, creo que Second Life es de las cosas más patéticas que he tenido la desgracia de conocer en mi puñetera vida.  Si tuvieras la oportunidad de vivir una segunda vida, ¿Cómo querrías vivirla? ¿Aporreando un teclado? No, gracias!!  Estoy convencido de que los SNS de los que estaremos hablando en un par de años se parecerán más a HeyLetsGo o, por citar un clásico, a Meetup, que a Second Life.  En otras palabras, creo que el futuro de los SNS radica en su potencial para mejorar nuestra capacidad de construir relaciones que funcionarán en el mundo real, no en el virtual. Los SNS que se están desarrollando en estos momentos nos harán levantar los ojos de la pantalla para clavarlos en los de otra persona con intereses, aficiones o valores que compartiremos o desearemos compartir.  Nos llevarán allá donde pueda producirse una interacción humana completa - sí, existe el sexo más allá del onanismo!  Esta es la evolución que predigo: del texto asíncrono de las primeras 'comunidades' a la magia de la palabra hablada; del gesto torpemente simulado, a la caricia verdaderamente sentida; de los debates interminables en el tablón del foro al "Kate y 17 personas más asistirán el miércoles al concierto de Artic Monkeys ¿Te apuntas?" que nos propone Rebecca Xiong, la fundadora de HeyLetsGo.  Es decir, nos llevarán de vuelta al principio, pero - con suerte - estaremos mejor preparados.

Shooting Silvio: urban art at Rome

Managing the right tension

Lo que denomino - siempre con cariño - el 'mainstream' del management re-descubre algunos de los conceptos fundamentales de la Teoría de las Limitaciones en el nuevo libro de Dominic Dodd, director de Marakon Associates, una firma de consultoría con sede en Nueva York.  En "The Three Tensions: Winning The Struggle to Perform Without Compromise", Dodd - con su coautor, Ken Favaro - descubre veintitrés años más tarde (!) de la publicación de 'It's not luck', que todas las organizaciones deben enfrentarse a un conflicto 'de fondo', uno que mantiene vivo e irresoluble el problema en el origen del 80% de los efectos indeseados del sistema.  Más vale tarde que nunca!!

Bromas aparte, creo que Dodd ha hecho un buen trabajo, en general, mientras reinventaba la rueda.  En primer lugar, llega a la conclusión de que el "conflicto de fondo" es muy real.  Dodd está convencido de que identificar este conflicto correctamente es la tarea más importante a la que se enfrenta la Dirección de cualquier empresa.  En segundo lugar, advierte de los efectos increíblemente perniciosos que conlleva el intentar llegar a algún tipo de 'compromiso' con el conflicto, algo de lo que hemos hablado recientemente.  Dodd defiende con acierto que es necesario encontrar soluciones 'rompedoras', que literalmente 'evaporen' el conflicto, puesto que cualquier 'compromiso' tendrá consecuencias indeseadas para la organización en su conjunto.  Concretamente, advierte contra la tentación de 'apostar' por uno de los lados del conflicto en detrimento del otro, demostrando como esta elección conduce inevitablemente a algún tipo de "trampa" de gestión en todos los casos.  Las descripciones que ofrecen los autores de estas "trampas" - ej, tying-costs-to-earnings trap, customer-focus trap, annual-earnings-growth trap, etc - son de lo mejor del libro.  Para mí justifican por sí solas su compra.

Las 'tres tensiones' a las que hace referencia el título del libro son los tres conflictos que, en opinión de sus autores, se presentan con más frecuencia en las organizaciones: Rentabilidad vs. Crecimiento (profitability vs. growth); Corto plazo vs. Largo plazo (short term vs. long term) y Organización vs. Unidades Organizativas (whole vs. parts).  Probablemente a todos os resulten familiares estos dilemas, alguno de los cuales puede estar manifestándose en estos momentos en vuestra organización.  Con todo, me gustaría aclarar que personalmente creo que esta es la parte del trabajo de Dodd que menos me gusta.  Considero que se trata de una simplificación peligrosa.  Creo que cada organización debe trabajar en la identificación de su propio conflicto de fondo, que muy probablemente no articulará en los términos presentados en el libro.  De hecho, como veréis en un momento, Dodd ni siquiera formula correctamente - utilizando su propio texto - todos los dilemas que cree haber identificado.  Mal empezamos, ¿no os parece?

Espero que sepáis disculparme otro post demasiado largo, pero me gustaría mostraros estos conflictos con más detalle a través de su representación gráfica mediante nubes de evaporación.  Una advertencia: en las diapositivas adjuntas sólo os presento los cinco elementos de la nube, pero no identifico los supuestos que la sostienen, que deberéis buscar en el libro de Dodd o, en su defecto, en el estupendo resumen del mismo que publicara el mes de enero de 2007 en la Harvard Business Review con el título "Managing the Right Tension".  En el momento de escribir esta entrada podéis leerlo "en abierto" gracias a la Economist Intelligence Unit.

Comencemos por el primer dilema, Rentabilidad vs. Crecimiento.  ¿Hay realmente un conflicto entre estos dos elementos?  En realidad, como muestro en la nube de evaporación adjunta, Rentabilidad y Crecimiento pueden entenderse como Condiciones Necesarias del objetivo "Ganar (más) dinero, ahora y en el futuro".  Como tales, no se encuentran en conflicto.  Éste sólo surge cuando pasamos a identificar los Pre-requisitos correspondientes.  En la búsqueda de la Rentabilidad, algunos gerentes llegan a la conclusión de que es necesario "Atar las decisiones de precios a los requisitos de márgenes".  Por otro lado, a fin de conseguir el Crecimiento, las organizaciones tienden a "Centrarse en el valor para el cliente".  El conflicto surge ahí, en los Pre-requisitos, porque las acciones desarrolladas para aumentar el valor percibido por el cliente - diferenciación y/o personalización de productos, descuentos, promociones, unidades organizativas de soporte al cliente, etc - tienden a reducir los márgenes.  Encontraréis los detalles en el artículo de Dodd.

El segundo conflicto, Corto Plazo vs Largo Plazo, está mejor definido.  De hecho, es una de las preocupaciones principales de algunos de mis actuales clientes, por lo que me gustaría tratarlo en profundidad en una entrada aparte.  No obstante, os adelanto cómo se articula.  El objetivo aquí, como en el caso anterior, es "Ganar (más) dinero, ahora y en el futuro".  Las condiciones necesarias o requisitos son: por un lado, "Maximizar el crecimiento de los ingresos anuales"; por otro "Maximizar el valor actual neto de las inversiones".  A fin de aumentar los ingresos anuales, las organizaciones se ven obligadas a "Centrar los esfuerzos en el rendimiento a corto plazo".  Con la intención de maximizar el VAN, las organizaciones tienden a "Centrar los esfuerzos en el largo plazo".  Los detalles, como antes, en el artículo de Dodd.

Por último, el tercer conflicto tampoco reside, en mi opinión, en la dicotomía Organización vs Unidades Organizativas, sino más bien, siguiendo el texto de Dodd, en "Centralizar" vs "Descentralizar".  La primera opción persigue los beneficios de "Actuar (más) como una sóla compañía", mientras que la segunda persigue "Aumentar el rendimiento individual de cada unidad organizativa".  El objetivo último es, como en los casos anteriores, "Ganar (más) dinero ahora y en el futuro".  Por tercera vez os remito, para conocer los detalles, al artículo de Dodd.

Para terminar, la guinda del pastel, esa que Dodd ni siquiera ha llegado a oler...  ¿Pueden reducirse estos tres conflictos a un único conflicto? La Teoría de las Limitaciones afirma que sí.  En otras palabras, estos tres dilemas no serían, en realidad, más que "dilemas secundarios", originados, a su vez, en un Conflicto mucho más profundo, situado en la esencia misma del management tradicional no sistémico.  Empleando una técnica conocida como la de las Tres Nubes y la Nube Genérica, es posible identificar ese dilema primigenio.  Permaneced atentos a vuestros navegadores, porque en unos días os presentaré a la Madre de Todos los Conflictos!!!

Consejos de un sabio [y malvado] Mago

Actually, there are three ways to increase your intelligence -

First, continually expand the scope, source and intensity of the information you receive;

Second, constantly revise your reality maps, and seek new metaphors about the future to understand what's happening now;

And last, but not least, develop external networks for increasing intelligence. In particular, spend all your time with people that are as smart or smarter than you. We assume that you are the Intelligence Agent from your gene pool, so you will seek Intelligence Agents from other gene-pools who will stimulate you to get smarter.

Aleister Crowley

¿Dónde está la ventaja competitiva de las 'naciones'? [A Svet]

En las antípodas - o más allá de los Pirineos o al otro lado del charco o... en fin, en cualquier otro sitio que no sea ESTE sitio -, alguien responde en el desarrollo de una conversación: 'No, I'm a Freelancer'.  Lo dice tranquilo, en voz alta, con un ligero deje de orgullo.  Sabe que los que le escuchan estan pensando - 'Caray, este tío es tan bueno que no necesita de ningún Amo'.

En ESTE sitio, cuando escuchas a alguien decir - con un cierto nerviosismo, en voz baja, como si no estuviera seguro de querer decirlo - 'No, es que yo trabajo por libre', sabe que los que le escuchan han pensado al instante 'Pobre diablo... Debe ser tan malo que no consigue que nadie le contrate'.

[Este post está basado en hechos reales.  Cualquier parecido con la realidad NO es coincidencia.]

Bip Bip lanza PUNTOORG.org

La Fundación Bip Bip ha anunciado el lanzamiento de un nuevo portal que ofrece a las ONGs de todo el país una selección de productos-servicios tecnológicos sin coste alguno o con sustanciales descuentos con respecto del precio de mercado. Su nombre es PUNTOORG.org, ha supuesto casi un año de trabajo y cuenta con el respaldo de algunas de las primeras empresas del sector en el mundo, como eBay-PayPal, Sun Microsystems, Yahoo o Vodafone.  En sus páginas, los destinatarios del portal encontrarán Guías, Formación, una Tienda 'solidaria', la posibilidad de descargar aplicaciones gratuitas y muchas más cosas, con una oferta siempre creciente.

Este "economato de las TICs" ha permitido también que un viejo sueño del que esto escribe se haga realidad: poner a disposición de los socialmente comprometidos una herramienta sencilla, económica y al mismo tiempo avanzada tecnológicamente para la gestión de las comunicaciones por SMS. Con PUNTOORG.ORG, ALISTADOS sale del limbo al que injustamente lo habíamos desterrado mi socio Quique Marcote y yo, para cumplir la misión para la que fue desarrollado.  Con ALISTADOS, los usuarios de PUNTOORG.org dispondrán de una de las aplicaciones más rápidas de entre su categoría, capaz de gestionar picos de hasta 2000 SMS por segundo, con una estabilidad y robustez difícilmente superable.

El servicio se ofrece a las ONG desde PUNTOORG.org a precio de coste, que supone, de media, casi un 60% de ahorro con respecto de la tarifa habitual de las operadoras. Quede muy claro que ni nomasystems ni nodos obtendrán un céntimo de beneficio por el uso del servicio.  No se cobrarán tampoco cuotas de alta o mantenimiento.  Nuestra intención es mantener este compromiso de manera indefinida.  Tanto Quique como yo nos damos por satisfechos sabiendo que esta herramienta será útil para aquellos que, de forma desinteresada, trabajan todos los días por hacer de este un mundo mejor... como hacen, sin ir más lejos, las personas que forman parte del equipo de la Fundación Bip Bip.

Desde aquí les deseo toda la suerte del mundo en esta nueva aventura.

Nyhedsspillet

¿Recordáis cuando en marzo de 2006 os contaba que quería investigar la aplicación de los mercados predictivos a la estimación de audiencias de programas de televisión?  Pues bien, aunque no es lo mismo, Nyhedsspillet - que podemos traducir como "El juego de las noticias" - es el primer avance de una cadena de televisión en el uso de mercados predictivos.  Está todo en danés, una hermosa pero poco conocida lengua por estos lares.  Básicamente, la audiencia de la cadena apuesta por el desenlace más probable de determinados sucesos, previamente retransmitidos por los servicios de noticias de la cadena.  Trasladado a nuestro entorno, sería algo así como si apostáramos que Capello estará fuera del Real Madrid antes del 30 de junio o que la Seguridad Social quebrará antes del 2011.  Qué ejemplos se me ocurren...

En fin, Nyhedsspillet es sólo una excusa para insistir en estas páginas en una de las líneas de investigación más fascinante de entre todas las que hemos abordado en NODOS estos últimos años:  los denominados information markets - también conocidos, aunque no sean exactamente lo mismo, como decision markets o predictive markets.  Recordaréis que la teoría detrás de estos sistemas nos dice que las intuiciones agregadas de una multitud de personas cuando hay alguna recompensa en juego - dinero, por lo general - tienden a ser más precisas que la opinión de paneles de expertos que no se juegan nada en su respuesta o del que quiera que esté en casa para contestar el teléfono cuando se realiza una encuesta telefónica.

Los que me han acompañado en nodos en la red desde sus inicios, recordarán que la segunda entrada que escribí en este blog trataba precisamente sobre el uso de este tipo de herramientas como soporte en la toma de decisiones - en concreto, en la realización de previsiones de ventas.  El último fruto de este trabajo - en parte académico, en parte aplicado - es el simulador de mercados que empleamos en la primera edición de los Premios de Innovación de Bizkaia [si bien en este caso lo utilizamos para generar un order driven market al uso - un mercado sin intermediación, que se mantiene en marcha gracias sólo a las órdenes de compra venta realizadas por los jugadores - no un mercado predictivo sensu estricto]. El empleo de information markets para predecir el desenlace de casi cualquier evento, desde resultados electorales al éxito de un videojuego, está creciendo como la espuma.  Seguiremos analizando algunas de estas experiencias... Y espero que muy pronto - en marzo de este año - os podamos sorprender, en colaboración con nuestros socios de eFaber, con nuevas aplicaciones de los mercados predictivos made in Spain.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona

Recientemente, uno de mis más antiguos clientes se ha visto involucrado en la implantación de un Cuadro de Mando Integral (CMI).  Cuenta con el apoyo de una colega de profesión y con la ventaja que le confiere el haber pasado por una implantación previa. De las conversaciones que hemos mantenido, sobre todo estas últimas semanas, nació la idea de escribir esta entrada.

No voy a describir en detalle lo que es un CMI - también conocido por su nombre en inglés, Balance Scorecard - porque la literatura disponible sobre este tema es, más que abundante, abrumadora.  En pocas palabras, un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organización a trasladar su estrategia a la acción, a través del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas.  El término “equilibrado” hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras, según distintas perspectivas del negocio.  A diferencia de otras modas de gestión, un CMI intenta resolver un problema muy real, lo que justifica en gran parte su amplia difusión en organizaciones de todo tipo.  Desgraciadamente, en un número muy alto de ocasiones, el cliente no recibe lo que ha comprado.  El Cuadro de Mando Integral no funciona.

Son muchas las razones por las que una implantación concreta de un CMI fracasa - en el sentido de que no cumple las promesas hechas por sus creadores -, pero me vais a permitir el atrevimiento de limitarme tan sólo a tres - eso sí, ninguna tiene desperdicio.  La primera de ellas tiene que ver con una mala utilización del método, por la que sólo puede culparse a los consultores que asesoran a las organizaciones.  Es muy frecuente.  La segunda tiene que ver con una limitación de la herramienta, una deficiencia que reduce enormemente su efectividad.  La tercera y última es una crítica dirigida al planteamiento de base del Cuadro de Mando Integral.  Pasaré a comentarlas brevemente.

El año 2004, Kaplan & Norton publicaron un libro titulado 'Strategy Maps' por el que situaban en el centro de la construcción de cualquier Cuadro de Mando Integral la descripción de las hipótesis estratégicas mediante diagramas de causa - efecto, a la manera de los "árboles" lógicos utilizados por Goldratt.  A esta representación se la denomina Mapa Estratégico.  Su razón de ser es articular de forma clara las relaciones entre los resultados de la compañía y los inductores - drivers, en el original en inglés - que los hacen posibles.  La elaboración del Mapa Estratégico es previa a la determinación de las métricas con respecto de las cuales se va a evaluar el rendimiento de la organización.  La comprensión clara de la lógica del sistema a través de las relaciones causales es de una ayuda inestimable a la hora de determinar dónde/qué es necesario medir.

A lo largo de estos años he observado que un número increíblemente alto de implantaciones de CMI se realizan "saltando" este paso.  Invariablemente, las implantaciones que omiten la elaboración del Mapa Estratégico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad, porque tienden a medir no lo que la organización necesita, sino lo que dicta la intuición más o menos afinada - o el capricho - de los participantes en la construcción del Cuadro de Mando.  Este hecho trae consigo al menos tres consecuencias perversas:

1. En primer lugar, las métricas "nulas" centran la atención de las personas que trabajan en la organización en aspectos que no son relevantes desde un punto de vista estratégico.  La Dirección comprobará meses más tarde que su equipo persigue 'fantasmas' o 'alucinaciones', en vez de correr detrás de las metas seleccionadas.
2. En segundo lugar, hace más difícil detectar las desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada, porque no se dispone de las métricas adecuadas.
3. Por último, dificulta la corrección de dichas desviaciones, porque el desconocimiento de las relaciones de causa-efecto en el sistema hace muy difícil localizar los 'puntos de apoyo' en los que 'hacer palanca'.  En otras palabras, no se sabe dónde hay que actuar para conseguir los resultados deseados.

La segunda razón por la que los CMI no funcionan en las organizaciones es porque el método carece de ningún mecanismo formal para identificar, articular y resolver los conflictos que de forma inevitable aparecen cuando la estrategia se va desplegando desde la Misión / Visión a las Metas y de éstas a programas e iniciativas estratégicas.  Es mucho más fácil ilustrar esto con un ejemplo gráfico que tratar de describirlo con palabras.  Como podéis ver en la diapositiva adjunta, el despliegue de una meta estratégica - "Crecimiento rentable" - nos lleva tarde o temprano a la creación de conflictos organizativos, ya ésten éstos originados en la escasez de recursos o en la definición de reglas / políticas contradictorias.  Por ejemplo, al pretender "Aumentar las ventas" mediante la mejora de la calidad de los productos existentes y el desarrollo de nuevos productos simultáneamente, lleva a la aparición de un conflicto provocado por la aparición de una limitación, las horas-persona disponibles en Ingeniería.   La figura está adaptada a partir de una presentación realizada en 2003 por Alan Barnard, a la sazón miembro del Goldratt Consulting Group.

La tercera razón por la que el Cuadro de Mando Integral no funciona es evidente para todo el que lo usa.  No conozco ninguna implantación de CMI que no genere una hiperinflación de indicadores - es normal que en el "primer nivel" haya más de una docena.  El mero hecho de partir de cuatro o cinco "perspectivas" asegura que habrá al menos cinco indicadores, pero pocos se resisten a establecer al menos dos o tres indicadores por cada una de ellas.  A partir de ahí, el crecimiento del número de indicadores es geométrico.  Y el desconocimiento de la lógica del sistema no hace más que agravar esta tendencia inflacionista.  He visto una y otra vez cómo los diseñadores del CMI olvidan que un sistema de medición debe ayudar a simplificar lo que es complejo - en otras palabras, debe facilitarles el trabajo, no complicarlo hasta lo indecible.  Goldratt nos dice que, cuando se trata de personas, más de cinco medidas es demasiado.  Si mides a una persona con más de cinco indicadores, o la paralizas o la obligas a olvidarse de ellos.  Pero el mismo concepto de Cuadro de Mando "integral", equilibrado, pervierte el propósito de 'mantenerlo sencillo' desde sus inicios.  Para tener una oportunidad, tendrías que empezar por descartar las perspectivas.  Si es "equilibrado", es complicado... lo que me hace preguntar si realmente "equilibrado" es sinónimo de "mejor".  Creo que esta es una pregunta que todos deberíamos hacernos.

En resumen: por éstas, y por alguna otra razón - ¿tiene sentido medir a una persona sobre la base de algo que escapa por completo a su control? - tu Cuadro de Mando no funciona.  Pero tranquilo, siempre hay alternativas.

De cómo hacer polvo una empresa con métricas inadecuadas

Después de casi media vida dedicada al management en el sentido más amplio del término, he llegado a la conclusión de que buena parte de los problemas que observamos en las organizaciones se originan en diseños defectuosos de los sistemas de medición e incentivos.  Las malas métricas alimentan malas decisiones que, a su vez, nos impulsan a seguir utilizando indicadores inadecuados. Se trata de un círculo vicioso de difícil resolución.  Sólo la comprensión clara de la naturaleza sistémica de las organizaciones nos libera de las trampas en las que nosotros mismos nos encerramos.

En el ámbito del management, el propósito de "medir" es doble.  Por un lado, las medidas que establecemos actúan como indicadores de situación, permitiéndonos saber dónde nos encontramos y comparar nuestra posición con respecto del rumbo trazado, poniendo de manifiesto cualquier desviación en el mismo. Pero esta no es la única razón por la que establecemos indicadores en nuestras organizaciones; las medidas también sirven para centrar nuestra atención en lo que los dueños del sistema, o aquellos que hablan por ellos,  consideran importante. De esta forma, cualquier medida introducida, una vez comunicada, afectará en mayor o menor medida al funcionamiento de la organización.  En general, una buena medida desencadenará conductas que redundarán en el beneficio de la organización en su conjunto.  Una mala medida provocará, en el mejor de los casos, ineficiencias en el uso de los recursos.  De ahí la tantas veces citada frase de Goldratt - "Dime cómo me mides - te diré cómo me comporto".  Si me mides de forma ilógica, no te sorprendas por mi comportamiento.   Esto es especialmente cierto si dichas medidas se vinculan a los sistemas de incentivos o recompensa, como ocurre en la mayoría de las empresas.

Veamos un ejemplo.  Una organización multinacional de sector hotelero pretende, como la mayoría de las empresas, aumentar su beneficio operativo mejorando los "ratios de eficiencia" de todas las unidades organizativas simultáneamente.  Establece objetivos ambiciosos para cada departamento, luego vincula el segmento variable de la retribución de su personal a la consecución de dichos objetivos.  Nada que a ninguno de vosotros suene "raro".

Los objetivos, en sí, son "deseables".  Por ejemplo, se pretende que las teleoperadoras de la Central de Reservas de la compañía atiendan a un mayor número de clientes por unidad de tiempo - es decir, que sean más "eficientes".  En la imagen que acompaña a este párrafo os presento un fragmento de un diagrama de bucles causales que os ayudará a comprender mejor de qué estamos hablando.

Otro tanto se pretende en las Recepciones de los hoteles, porque las encuestas de satisfacción realizadas a los huéspedes hacen pensar que las esperas en el check-in son más largas, de promedio, de lo que está dispuesto a soportar un porcentaje mayoritario de los mismos.  Este descontento afecta negativamente a la intención de recompra y a los esfuerzos por fidelizar al cliente.  Así pues, también los empleados de recepción deberán esforzarse por ser más "eficientes", tratando de disminuir el tiempo requerido para dar entrada a un nuevo cliente en el hotel.

Si habéis estudiado las diapositivas adjuntas, empezaréis a haceros una idea de lo que está ocurriendo.  Ni las teleoperadoras ni los recepcionistas pueden influir en gran medida sobre la variable por la que se les mide - el "ratio de eficiencia" que describe el objetivo, lo que se pretende mejorar.  Por ejemplo, en lo referente al tiempo medio de duración de una llamada, amén de otros factores, el elemento que en mayor medida afecta a su valor parece ser el de la "Cantidad de información requerida para completar la reserva" [Ver diapositiva adjunta].  A su vez, la cantidad de información requerida para completar la reserva depende, fundamentalmente, del "Número de opciones o alternativas diferentes que deben manejarse u ofrecerse al cliente: tarifas, tipos de habitaciones", por un lado, y de la "Información mínima de reserva" requerida para poder grabarla en el sistema informático.

Definida de esta manera la situación, ¿Cómo podemos reducir el tiempo medio de llamada?  Podemos reducir el número de opciones disponibles para el cliente, pero eso no depende de la Central de Reservas, sino del Departamento Comercial, que tiene sus propias razones para mantener un número elevado de ofertas, descuentos, configuraciones de reserva, etc.  Por otro lado, si dispusiéramos de la información mínima de reserva - o al menos de parte de ella - incluso antes de comenzar con el proceso - por ejemplo, en el caso de los clientes fidelizados, a través del programa de puntos de la cadena -, el tiempo necesario para completar los formularios sería menor.  Sin embargo, esto tampoco está al alcance de la teleoperadora. ¿Qué les queda?  Sólo una opción: cumplimentar los campos obligatorios, a los que le fuerza la aplicación de gestión, y dejar el resto de los campos en blanco, trasladando la recogida del resto de la información al momento del check-in.  Que es de hecho lo que ocurría en el momento en que la empresa nos contrató.

Por otro lado, el "Tiempo medio de duración del check-in" es también influido por diversos factores, aunque en mayor medida por la "Cantidad de información que es necesario solicitar al cliente a su llegada al hotel", que a su vez depende de "La información necesaria para asignar una habitación que no haya sido obtenida durante la reserva".  Como véis, la tragedia está servida, porque la única forma que tiene el recepcionista de acelerar el proceso es trasladando la recogida de datos requeridos al check-in al momento de la reserva, lo que nos lleva directamente a un conflicto.

Con el fin de "Mejorar los resultados operativos de la empresa", la Dirección considera necesario "Acortar el tiempo de ciclo de la reserva", porque de esa manera se atenderán más clientes por unidad de tiempo, se cerrarán más reservas y, en definitiva, a la larga aumentarán los ingresos.  Otros supuestos son necesarios para que el razonamiento anterior sea consistente, pero no voy a extenderme más en este punto.  Si continuamos leyendo la nube, para "Acortar el tiempo de ciclo de reserva" la opción evidente para la teleoperadora es "Trasladar la recogida de datos a Recepción".  Por otro lado, para "Mejorar los resultados operativos de la empresa", la Dirección considera necesario "Acortar el tiempo de ciclo del check-in", entre otras cosas porque un cliente insatisfecho fácilmente no repetirá, con lo que su "vida útil" se acorta drásticamente, limitando el total de ingresos que a lo largo de los años puede reportar a la empresa.  Ahora bien, para "Acortar el tiempo de ciclo del check-in" los recepcionistas no ven otra opción que "Trasladar la recogida de datos a Reservas".  Por un lado, debo trasladar esa recogida a Recepción; por otro lado, a Reservas.  O mejoro un parámetro, o mejoro el otro.

Podríamos estudiar el conflicto existente entre Central de Reservas y Comercial o entre Recepción y  Pisos, etc, pero no nos aportarían gran cosa.  El intento de conseguir una mejora global a través de la mejora de todos los componentes locales provoca la aparición de conflictos en toda la organización, que son articulados a través de las métricas y recompensas asociadas a los objetivos perseguidos.