Llamamos "problema de fondo" a aquel elemento de la realidad actual - sea una política, una métrica o un comportamiento inadecuado, sea cualquier limitación de tipo físico - que genera el 80% de los efectos indeseados que observamos en el sistema. El problema de fondo es, de hecho, la respuesta a la pregunta "¿Por qué no conseguimos más META?". Es el elemento en el que debemos centrar nuestros esfuerzos si queremos mejorar el desempeño de nuestra organización. Hasta aquí, nada que sea nuevo para los hipotéticos lectores de nodos en la red.
Es menos conocida, probablemente, la razón por la que, en opinión de los TOC practitioners, aparece este problema de fondo, no siendo otra que la existencia de un "conflicto de fondo" anterior, un dilema de cuya existencia pocos en la organización son conscientes, pero que actúa como mecanismo generador - y perpetuador en el tiempo - de dicho problema. En pocas palabras, para resolver el problema de fondo es necesario, en la práctica totalidad de las ocasiones, 'evaporar' un conflicto sistémico pre-existente.
El mecanismo por el que el conflicto de fondo genera el problema de fondo es interesante. Enfrentados a un dilema aparentemente irresoluble, los gestores de la organización se ven obligados a adoptar "compromisos", que no dejan de ser subterfugios, parches o distracciones, sin duda bienintencionados, que tal vez nos permitan "ganar" algo de tiempo, aunque sean de nula eficacia. El compromiso deja intacto, sin resolver, el conflicto de fondo de la organización.
¿De qué tipo de compromisos estamos hablando? Simplificando, clasificamos estos compromisos gerenciales en dos categorías genéricas, mutuamente excluyentes - compromisos inaceptables vs.compromisos aceptables . Como veremos, ninguno de los dos ofrece ningún beneficio real; sea cual sea el tipo del compromiso al que se llegue, la organización pierde.
Un compromiso inaceptable se traduce en una de las siguientes acciones - todas ellas inefectivas, todas ellas generadoras de efectos indeseados en el sistema:
Opción A. "Arreglar" lo que sea - aplicando una solución sintomática - para conseguir "lo suficiente" de uno de los dos requisitos presentes en el conflicto. En la simbología de las nubes de evaporación, significaría optar por D para conseguir B o por D' para conseguir C [Os recomiendo, como siempre, la lectura del material de descarga sobre 'Nubes de Evaporación]
Los criterios empleados para optar por D o D' son: las circunstancias del momento; la percepción de lo que es más importante para el decisor - basándose en métricas de gestión o en el tipo de personalidad - y las preferencias a la hora de responder a cambios en el entorno . En cualquier caso, la "solución" implantada provoca la aparición de nuevos problemas, al hacer peligrar la consecución de uno de los dos requisitos necesarios para la obtención del objetivo. A la larga, pierdes.
Opción B. Parálisis – no cambiar nada. En este caso, los efectos indeseados que se observan son los derivados de la inacción. Aunque nosotros nos abstengamos de decidir, la vida continua su curso y tarde o temprano nos obliga a hacer aquello que tendríamos que haber hecho de cualquier manera. Esta decisión es como activar una bomba de relojería.
Opción C. Alternancia u oscilación – Cambiar frecuentemente de D a D’ y viceversa. Esta es la razón por la que la aparición de determinados problemas se convierte, en algunas organizaciones, en un fenómeno recurrente - crónico. Es mucho más frecuente de lo que imagináis.
Cualquiera de las tres opciones o "compromisos" nos conduce a la aparición de efectos indeseados. Ninguna de las tres opciones proporciona algo más que un "descanso temporal" en el mejor de los casos, por lo que tarde o temprano los responsables de la toma de decisiones se vuelven a enfrentar a las consecuencias del conflicto - de ahí que tales compromisos sean, en la práctica, "inaceptables" - no pueden mantenerse en el tiempo. Un compromiso inaceptable te lleva, más pronto que tarde, a la situación de partida - si tienes suerte. Nuevamente nos encontraremos en la tesitura de resolver de una vez por todas el dilema organizativo, poner en práctica una "solución" que en la práctica es inviable o, en la mayor parte de los casos, encontrar un compromiso que pueda ser aceptado por todos... lo que tampoco es bueno para nadie.
Un compromiso aceptable es, por definición, una "solución" “optima” basada en la sabiduría convencional o "sentido común". Adoptar un compromiso aceptable es una decisión o acción que nos proporciona una cierta tranquilidad, permitiéndonos ignorar el conflicto de fondo e incluso olvidarlo - lo que ocurre casi siempre -, pero sin resolverlo. Este compromiso se convierte, de hecho, en el problema de fondo de la organización, del que se derivan finalmente la mayor parte de los efectos indeseados que observamos.
Algunos autores creen que todas las organizaciones se enfrentan a un conflicto esencial - volveremos sobre este tema en otro post, en el que quiero presentaros un análisis crítico del próximo libro de Dominic Dodd, director de Marakon Associates. De cómo respondan a ese conflicto, de su capacidad para romperlo de forma efectiva, depende su supervivencia.
Estos son "compromisos" que es mejor evitar...
Gracias a vosotros por aguantar la chapa ;-)
Tienes toda la razón, Telémaco y por eso, cuando utilizo la palabra 'compromiso' por primera vez en el post, la presento "entrecomillada", para distinguirlo del otro Compromiso, que escribiré con mayúscula y sobre el que estoy preparando otro post bastante distinto ;-) Conseguir el Compromiso de las personas es una condición necesaria para el éxito de cualquier iniciativa humana y todavía estoy por ver cuál es la "fórmula mágica" para conseguirlo, si es que existe ;-)
Por otro lado, el conflicto que presentas pertenece a la categoría "Short term vs. Long term" que es uno de los tres "Grandes Conflictos" a los que se enfrentan las organizaciones, de acuerdo con Dominic Dodd. En realidad, cuando el "largo plazo" es a tan largo plazo que las consecuencias negativas no son sufridas por el decisor - como ha ocurrido con el cambio climático durante el siglo XX -, la conclusión es que el decisor NO EXPERIMENTA EL CONFLICTO. Luego, no tiene porqué preocuparse por evaporarlo.
En general y para cualquier dilema al que se enfrente un ser humano, si las consecuencias a corto de una acción son satisfactorias o "buenas", aunque a la larga te maten, y las de la acción opuesta son malas a corto, aunque a la larga te salven la vida, el ser humano escogerá siempre la buena a corto aunque le mate a la larga. Esto es así como consecuencia del diseño mismo de nuestros sistemas de recompensa internos (neuroquímicos).
Posted by: Mario | 01/25/2007 at 03:22 PM
Gracias, Mario.
Posted by: Pablo | 01/25/2007 at 01:41 PM
Gracias por la brillante explicación maestro.
Pero por desgracia en nuestra cultura el compromiso es un valor positivo. ¿Como cambiar esta apreciación?.
Por otra parte las tres opciones que expones son las que favorecidas por la ley del mínimo esfuerzo. Y en un mundo tan competitivo, tan rápido y tan "reactivo" como el que vivimos, nadie tiene tiempo para usarlo en evaporar conflictos.
Conflictos que por otra parte sólo ocasionaran sus síntomas negativos en el futuro; en un futuro que no nos pertenece.
En un futuro efervescente en el que se preconiza la movilidad, la agilidad. ¿Para que dedicarse a romper conflictos si el beneficio de esta inversión lo va a recoger otro?.
¿Como romper este conflicto que acabo de exponer?
Posted by: Telémaco | 01/25/2007 at 10:55 AM