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12/22/2005

Comments

Mario

Gracias por vuestros comentarios!

Totalmente de acuerdo con tu observación, Gonzalo. Estos procesos se presentan normalmente como iniciativas que buscan crear valor para el accionista, pero rara vez son éstos - especialmente los minoritarios - los beneficiados, al menos a medio plazo. Con respecto de lo que comentas de los stakeholders, es evidente. Si lees el número doble especial de fin de año de la revista Newsweek - altamente recomendable - encontrarás unas declaraciones del CEO de Whole Foods - la 1ª cadena de supermercados USA por creación de valor al accionista - que coinciden prácticamente palabra por palabra con lo que dices. Desde luego en un proceso de integración o se parte de un stakeholder analysis o la castaña está garantizada.

Con respecto del comentario de "nadie", buf, ¡has puesto el dedo en la llaga!! Efectivamente, las empresas que se están poniendo en contacto con nosotros con relación a proyectos de integración 'post-merger' lo están haciendo cuando la situación está profundamente deteriorada, normalmente a más de un año desde el momento en que se produjo la compra. Una de las razones esgrimidas con frecuencia para justificar "cierta" imprevisión - ejem - en la planificación de la integración es, asombrosamente, que decisiones estratégicas de este tipo se adoptaron en un plazo de tiempo increíblemente corto. En un fin de semana, por ejemplo.

nadie

Los reinos de taifas de cada una de las empresas son las que al final pueden echar por tierra un proyecto de integración. Y estos reinos de taifas no se ven en la documentación que se analiza en una operación de este tipo.

¿Sabes cuantas personas sabian lo de O2? En el tiempo que se gesto la operación es imposible poder profundizar en algo mas que en grandes números.


telemaco5

Un tema muy interesante Mario.

El problema de la visión parcial con que se perciben las empresas "sólo en términos económicos o financieros, pero hacen gala de una ignorancia absoluta – lo sé, conozco a varios - de las dimensiones estratégica, cultural, operativa o humana de la organización" no es un problema exclusivo de los procesos de adquisición e integración. Ultimamente lo observo en la evolución de muchas empresas que para crecer entran en procesos de desintegración.

Gonzalo G. Cotorruelo

Lo que más me llama la atención sobre las M&A es precisamente lo que comentas sobre las destrucción de valor. Si la mayoría acaban siendo no rentables para los accionistas, ¿realmente se piensa en los accionistas cuando se realizan? Yo creo que en la mayoría de los casos no, sino que se trata de un proceso inverso: hay que convercer a los accionistas de que la fusión creará valor, que es sin duda mucho más fácil que conseguir que ese "deseo" se transforme en una realidad.
Hay veces que pienso que estos temas se deberían abordar más desde una perspectiva abierta de los stakeholders que de los shareholders... pero claro, en compañías cotizadas no puedes preguntar abiertamente.

Mario

Nacho, eres una caja de sopresas! Hay que ser "mu hombre" pa fajarse un libro de Ken Wilber de cabo a rabo... ;-) Después dicen que mis lecturas son "ligeritas" jeje.

Nacho Gallego

Interesante articulo. Tengo un poco olvidado mi MBA, pero me pregunto si se podrían encontrar algunas respuestas a la integración empresarial en modelos integrales aplicados a la integración personal. En concreto usando el modelo de Ken Wilber.
Un tema apasionante.

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