Después de tantos días en silencio, me apetece reanudar esta conversación conmigo mismo dedicándome una entrada que resultará de especial interés para... mí. Tal vez el Sr. Martínez encuentre algún divertimento en ella, ojalá sea así. Quiero hablaros de mis aventuras académicas en las selvas de la taxonomía de modelos de negocios. Corría el año 1998...
En aquel año me encontraba absorto en la puesta a punto de un modelo de gestión de la innovación - o, más bien, de la acción de innovar - para PYMES por encargo de mi gran tronko Carlos Calvo, super-competente Director del Instituto Tecnológico de Galicia - saludos, caballero! El citado modelo se centraba, para ser más preciso, en la innovación de base tecnológica, algo que a más de uno le sonará [a cuento chino]. El invento se puso a punto en un 'piloto' en el que participaron 36 empresas del metal en tierras castellanas, pero esa es otra historia. El tema es que a raíz del recalentamiento de meninges que sufrí pariendo tan ilustre diseño, surgió en mí la necesidad de profundizar hasta qué punto la acción de innovar se veía condicionada por el recurso empleado como base o sustrato del proceso innovador. Cosas de consultor.
Por aquella época hacía mía - sigo haciéndolo - la diferenciación que recoge el Modelo EFQM, en su criterio 4, de los tipos de recursos utilizados por las organizaciones. Para los que acaban de llegar, el Modelo establece las siguientes categorías de recursos: financieros; de infraestructura; de información o conocimiento, que prefiero denominar de contenidos; de alianzas o relaciones y de tecnología. Mis tesis de partida eran: a) que la acción de innovar se realizaba, al menos en los casos que conocía, utilizando siempre uno de estos tipos de recursos de forma predominante con respecto de los demás y b) que la naturaleza del recurso condicionaba el desarrollo del proceso innovador. Después de darle algunas vueltas al tema, surgió una idea mucho más poderosa - obvia, dirán algunos. Entendí que no se trataba sólo de la innovación; las organizaciones empresariales, en su conjunto, basan el desarrollo de su actividad en el dominio de, fundamentalmente, uno y sólo uno de estos tipos de recursos y la elección del recurso 'primario' condiciona de manera decisiva a la empresa. Dicho de otra manera: todas las actividades empresariales que se basan en la explotación de, por ejemplo, infraestructuras, 'sufren' parecidos condicionantes, se enfrentan a dilemas similares en su gestión y, lo que es más imporante, desarrollan estrategias casi idénticas de respuesta a esas limitaciones. De esta forma nació mi célebre taxonomía de modelos de negocio basada en los recursos, muy conocida por mis socios y amiguetes, así como por los 20 y pico alumnos del Programa Abierto de Gestión Estratégica de la Innovación que impartimos en el IE en el año 1999. Porter, chúpate esa.
Veamos. Todos las actividades empresariales que explotan 'infraestructuras' tienen problemas comunes derivados de, por ejemplo, las limitaciones de capacidad inherentes a cualquier infraestructura. Podemos hablar de habitaciones de hotel, asientos en un avión, pistas de padel en un club deportivo, plazas en un parking público, butacas en el cine, mesas en un restaurante o, también el transporte urbano por carretera o el transporte de una señal por hilo de cobre. No sé qué pensarás, Sr. Martínez, pero para mí Telefónica podría entenderse como un negocio basado en la explotación... de infraestructuras. La obsesión de este tipo de empresas es maximizar los ingresos por 'unidad de infraestructura', lo que se consigue, por ejemplo, acelerando la rotación en el uso del activo, estableciendo turnos - plaza de garaje compartida -, estableciendo diferentes precios para un mismo activo en función del momento o del uso que se le dé, etc, etc. Todos ellos pueden aprender mucho unos de otros. Por decir algo - una chorrada -, los cines podrían vender butacas a diferentes precios en función de la situación del asiento en la sala, del número de plazas ocupadas con respecto del aforo total o del tiempo que reste hasta el inicio de la sesión. Como si se tratara de una línea aérea. Los restaurantes, especialmente aquellos que están de moda, podrían protegerse de las cancelaciones de reservas como hacen los hoteles, solicitando una tarjeta para garantizar el pago, reservándose el derecho a cargar un porcentaje del cubierto en el caso de cancelación tardía. Para que nos entendamos: si una mesa para dos falla en La Broche, nuestro amigo Sergi deja de ingresar un mínimo de 200 euros. Vaya broma!
La consultoría podría entenderse como un negocio basado en el dominio del conocimiento o, mejor aún, de contenidos, lo que tiene sus repercusiones en la forma de desarrollar la actividad. Este recurso es intangible - aunque sí ocupa lugar, amigos: 70 cajas de libros en la última mudanza! -, en según qué áreas tiene un alto riesgo de obsolescencia, aunque permite su uso cuantas veces se requiera "sin desgaste", es susceptible de ser empaquetado aquí-ahora para ser consumido allí-después, etc. Ahora bien, no tengo tan claro que las características únicas de este negocio se deriven del uso intensivo del conocimiento. Personalmente creo que la consultoría, en España, ha sido durante mucho tiempo, especialmente si hablamos de las Big Four, un negocio basado en el dominio las relaciones - las que mantienen sus socios. Lo dejaremos para otro post.
Si me permitíis la disgresión, conozco muchas personas que viven exclusivamente de cobrar por facilitar el acceso a otras personas que se encuentran situadas en puestos con capacidad de decisión - de compra. Estoy tentado de decir nombres, pero ellos saben quiénes son, así que... Es triste reconocerlo, pero la agenda de Juan S., por poner un ejemplo, vale 100.000.000 de veces más que mis 70 cajas de libros - 2100 kg de conocimiento acumulado a lo largo de 15 años de carrera profesional vs. 150 gr. de Treo650: nada que hacer. Asimismo, de un pequeño banco de inversión de cuyo nombre no quiero acordarme alguien podría pensar que se trata de una empresa basada en la explotación de recurso financiero, pero nada más lejos de la verdad; lo que una organización de este tipo explota de forma excelente son las relaciones personales de sus accionistas.
Quiero terminar con algo que resulte útil para el que haya llegado hasta aquí. El año pasado descubrí asombrado que unos chicos muy listos del MIT habían realizado un concienzudo estudio, empleando como muestra las 1000 primeras empresas USA, del rendimiento económico comparado de diferentes modelos de negocio. Muy, muy interesante. Lo que de verdad me dejó de piedra es que en su particular taxonomía habían utilizado dos criterios y uno de ellos era, precisamente, el tipo de recurso que la empresa explotaba. Ellos identificaron cuatro tipos de recursos -financieros, físicos, intangibles y humanos- y añadieron otra dimensión: cómo se explotaban esos recursos. Cruzando ambos criterios, generaron una matriz de 4x4 en la que varios modelos resultaron ser infrecuentes o prácticamente inviables en la práctica. Los más frecuentes sumaban un total de 7. Situaron las empresas de la muestra en alguna de estas cajitas, calcularon una serie de ratios económico-financieros para cada grupo - promedios, desviaciones típicas, etc. y, de esta manera, llegaron a la conclusión de que el modelo de negocio más atractivo, por ejemplo por capitalización de mercado, son los "Intellectual Landlords" - "firms that license the use of their intangible assets while still retaining ownership". Como Microsoft, vamos. Claro aue para que nos dijeran esto tampoco hacía falta tanto estudio.
Ale, a pensar. ¿Qué tipo de recurso explotáis de forma predominante para ganar pasta? ¿Cómo condiciona la naturaleza del recurso vuestra actividad? ¿Qué otros negocios explotan el mismo tipo de recurso? ¿Qué podéis aprender de ellos? Me encantaría escucharos.
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