Este sábado tendrá lugar, si todo va según lo previsto, el segundo Consejo de Administración de nodos ctc. Me sentaré junto a tres hombres y dos mujeres sin piedad - es broma! - para debatir sobre nuestra empresa, sobre qué queremos ser, sobre dónde queremos estar, sobre las razones por las que seguimos adelante y, especialmente, sobre cómo deberíamos comportarnos en los años por venir. En definitiva, vamos a 'hacer' estrategia... Qué cosas.
Antes de utilizar lo que sigue, consultad con vuestro sentido común. Está ahí, creedme.
1. Averiguad si valéis para esto.
Estoy absolutamente seguro de que, al igual que hay un carácter 'emprendedor' - que no debe confundirse con el hecho de ser empresario -, también hay un carácter 'estratégico' - que tiene poco que ver con considerarse un estratega, sea por formación o por situación en la jerarquía corporativa. Los 8, por ejemplo, son magníficos estrategas, especialmente en lo que se refiere a los aspectos relacionados con el control de activos críticos para el negocio. Por 'contagio', los 9w8 y 7w8, cada uno con sus particularidades, son también individuos con temperamento 'estratégico': los primeros especialmente aptos en entornos corporativos, grandes esquemas estratégicos, crecimiento por adquisición o fusión, etc mientras que los segundos son insuperables cuando se trata de formular estrategias rupturistas, desarrollar mercados incipientes, entrepreneurship o crecimiento a través de la I+D e innovación. También los 5 que he conocido en el ámbito profesional suelen ser inteligentes estrategas, de hecho capaces de formulaciones increíblemente complejas pero muy efectivas. Son adversarios a respetar.
Los 1 creen ser estrategas y suelen ser buenos convenciendo a los demás de que lo son, así como a la hora de explicar por qué las cagadas de los demás ha arruinado su estrategia 'perfecta'. Los 3 también suelen pensar en sí mismos como estrategas, pero lo cierto es que aunque son insuperables 'ejecutores' dejan mucho que desear a la hora de formular una estrategia. En realidad, su trabajo empieza justo después, una vez formulada. Los 6... en fin, voy a callarme por si me lee Quique - tú no, Quique, el 'otro' Quique. Con los 4 nunca se sabe, lo mismo te sorprenden, pero a priori no apostaría por ellos. Los 2... Espera, ¿qué hace un 2 leyendo esta entrada?.
2. Haced espacio en vuestras cabezas.
Tirad a la basura cualquier documento 'estratégico' que incluya un DAFO. Si a estas alturas no habéis descubierto que es una de las herramientas más inútiles que jamás se hayan imaginado, abandonad cualquier pretensión de llegar a ser un estratega competente. Podéis llegar a Presidente o CEO de la compañía, pero lo que es la estrategia, ni la intentéis. A la basura con los apuntes del MBA, también con los libros de Porter o Hamel. Todos. Ya de paso, metedle fuego a cualquier ejemplar que tengáis del Balance Scorecard de Kaplan/Norton. Lo de Sun Tzu está bien, pero reconoce que no has sido capaz de leerlo de la primera a la última página sin perderte 17 veces por el camino. Apárcalo hasta que crezcas.
3. Rellenad ese espacio con algo útil.
Si de verdad queréis saber de lo que habláis cuando habláis de estrategia, deberíais leer antes de abrir la boca el magnífico trabajo de Henry Mintzberg 'Strategy Safari', del que hay edición en español desde el año 1999 a cargo de Ediciones Granica, SA. Como dice la contraportada del libro, se trata de un 'amplio e instructivo recorrido por los territorios del management estratégico'. De una vez por todas entenderéis que la estrategia no es sólo lo que cuenta Porter. Conseguir una posición, defenderla, es sólo una forma de entender el trabajo estratégico. No dejéis de leer tampoco un delicioso artículo titulado Strategy as simple Rules, escrito por Kathleen M. Eisenhardt y Donald Sull y publicado en la Harvard Business Review en enero de 2001. Para decirlo en pocas palabras, si vuestro objetivo es el crecimiento, si vuestra atención está centrada en la búsqueda de oportunidades en un mercado incierto, siempre cambiante, es mucho más efectivo andar el camino ligero de equipaje: abandonad planes voluminosos, matrices estratégicas y previsiones a 5 años y estableced unas pocas reglas alrededor de un proceso o ámbito funcional crítico de negocio. Todo lo que tenga que ver con Scenario Planning es bien divertido. Y dadle una oportunidad a un magnífico libro que pasó sin pena ni gloria por nuestras librerías - Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics and Everyday Life, de Nalebuff & Dixit. Junto con Co-Opetition, de los mismos autores, os dará más de una cosa en que pensar.
Dilbert también os puede enseñar un par de trucos.
4. Poneos manos a la obra. YA.
Comprad Strategic Navigation - A Systems Approach to Business Strategy, de Bill Dettmer. No lo dejéis en la estantería, leedlo. Leedlo con bolígrafo, papel, marcadores, señalizadores y post-its a mano. Es el mejor libro sobre formulación de estrategia que he tenido el privilegio de utilizar en 15 años de carrera profesional. Bill es sin duda la mayor autoridad del mundo en el empleo de los Thinking Processes desarrollados por Goldratt - un auténtico gurú para el que esto escribe. Aunque había utilizado con anterioridad los procesos de razonamiento en talleres de estrategia, debo reconocer que la lectura del libro de Bill ha sido una auténtica gozada. Debo agradecerle además el descubrimiento del bucle OODA de John Boyd. Interesante.
Suerte con eso.
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