nodos en la red

'Fermi questions 101' para emprendedores [2]

¿Cuántos afinadores de pianos hay en España?

Imaginad que un buen día se os ocurre una idea maravillosa para desarrollar un nuevo producto o servicio dirigido a este sector.  El problema es que no sabéis gran cosa sobre el colectivo de afinadores de piano.  Por ejemplo, no tenéis ni idea del tamaño del mercado. ¿Cuántos afinadores de pianos hay en España?    

Antes de comenzar a hacer una investigación en profundidad del tema, ¿Podríais estimar de alguna forma este parámetro sin recurrir fuentes de información externas?  'Estimar' significa llegar a un valor cuantitativo lo suficientemente cercano al real como para que sea una buena base para la toma de decisiones en los primeros momentos de vida de vuestro proyecto empresarial... incluyendo la decisión de NO ir adelante.  Como os decía en la entrada anterior, esta pregunta es el ejemplo más clásico de las denominadas Cuestiones Fermi, así que... sí, podemos estimar este valor.

Un análisis típico de la cuestión planteada podría desarrollarse como sigue.

'Fermi questions 101' para emprendedores [ a Miguel, Felipe, Pablo y Ana]

Un emprendedor debe enfrentarse, desde el mismo momento en que concibe su idea de negocio, a una enorme incertidumbre.  Todos lo hacemos, en mayor o menor medida, en nuestro trabajo, en nuestras vidas, lo sé.  Especialmente en estos momentos.  Aún así, creo que pocas situaciones son comparables a las de empezar un nuevo proyecto empresarial, especialmente si se trata de uno particularmente innovador.  La cantidad de aspectos que no controlas llenaría bibliotecas enteras.

¿Cómo nos enfrentamos a la incertidumbre? No me refiero al manejo psicológico de una situación desconocida [eso lo trataremos en otro momento, con la ayuda del Buda o, en su defecto, del Prozac], sino a los aspectos relacionados con la toma de decisiones.  Enfrentados al desconocimiento de, por ejemplo, el número de competidores en el mercado al que nos dirigimos, ¿Qué hacemos?.  Medir.  Medir, es lo que hacemos.  Si algo se muestra de alguna manera, encontraremos la forma de medirlo. No importa lo confusa que sea la medida, seguirá siéndo útil si te dice más de lo que sabías antes.

50 pelotas de ping-pong en una piscina: una analogía

En los talleres de Creatividad [antiguamente, 'para la innovación', ahora de 'Creatividad al Instante'] introduzco a los alumnos en el uso deliberado de las analogías en la resolución inventiva de problemas.  Una analogía es, de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, una relación de semejanza entre cosas distintas.  A diferencia de lo que ocurre con la metáfora, con la que está estrechamente relacionada, en la analogía esta comparación se hace explícita.

La esencia de la analogía es entender una cosa en términos de otra. George Lakoff, del que he hablado en otras ocasiones, afirma que la mayor parte de nuestro sistema conceptual normal está estructurado metafóricamente, es decir, la mayoría de los conceptos se entienden parcialmente en términos de otros conceptos.  Por ejemplo, para muchas personas en nuestra cultura el amor es "como un viaje".  Esa analogía sintetiza, al tiempo que define, una forma de entender una relación sentimental que es muy distinta de la de aquel que considere el amor como "una obra de arte en colaboración".

Desde un punto de vista práctico, esto significa que la analogía es un instrumento con el que podemos obtener una nueva visión de una situación o problema.  Las analogías no habituales pueden proporcionarnos una nueva comprensión de nuestra experiencia.  Pensad por un momento en lo que consiguió el Dr. Goldratt con la analogía "una organización es como una cadena".  Si una organización es como una cadena, entonces debe haber un eslabón más débil, etc.  Ya conocéis el resto.

Pero... ¿Qué tiene todo esto que ver con las pelotas de ping-pong en la piscina? 

50 pelotas de ping-pong en una piscina...

La pregunta de la semana, por cortesía de Pablo Conde.

Imaginad que estáis dentro de una piscina, con 50 pelotas de ping-pong flotando en el agua. ¿Cómo haríais para mantenerlas todas sumergidas a la vez?

Encontrad una respuesta con los recursos disponibles en el sistema o su entorno.  Imaginad una piscina típica de una vivienda unifamiliar, adosado o chalet independiente, de no más de 10 metros de largo, por 3 ó 4 de ancho y alrededor de 1,5 m de profundidad media.  Pelotas de ping-pong normales... de las de toda la vida, vamos.  Podéis dar por supuesto todo lo que se considera "normal" en un escenario como éste.

El premio a la mejor respuesta [originalidad, eficacia, eficiencia] es una camiseta serie limitada "Cerdo Volador" made in NODOS.  Si ninguna me convence del todo, no hay camiseta.

Ten Habits of Incompetent Managers

Margaret Heffernan es una emprendedora que [según sus propias declaraciones] se convirtió en autora de libros de management porque nada de lo que leía le mostraba, en su opinión, la realidad de dirigir una empresa.  Su libro más conocido [no tanto, tampoco] es The Naked Truth, un buen libro que he recomendado más de una vez a aquellas de mis amigas que se han animado a emprender un negocio [¿He dicho que la Sra. Heffernan escribe  para un público mayoritariamente femenino?].

La lista de "hábitos" de los gestores incompetentes preparada por Margaret Heffernan no está basada en una investigación científica de las organizaciones, pero lo que le falta en rigor metodológico lo suple de sobras con su experiencia.  Creo que la mayoría de vosotros será capaz de reconocer dos o más de estos rasgos en los "jefes" más ineptos que os hayáis tropezado en vuestra carrera.  La presencia de uno de estos hábitos es mala, la presencia de dos o más, puede ser fatal. Si os encontráis con un jefe así, no lo dudéis... ¡Huid!

Why employees do not do what they are supposed to do

Ferdinand Fournies publicó en 1988 un libro que [este sí] tiene poco desperdicio.  Lo tituló Why Employeeds Don't Do What They're Supposed to do?  Probablemente muchos de vosotros lo conozcáis, aunque sólo sea por referencias, porque el índice de este libro se ha reproducido casi tantas veces como la Biblia [lo que no me creo es que recordáseis el nombre del autor... ¿Me equivoco?].

¿Por qué no hacen los empleados lo que se supone que deben hacer?

Five dysfunctions of a team

Patrick Lencioni es el autor de un libro titulado 'The Five Dysfunctions of a Team', que llegó a ser muy popular en su momento.  Por razones que no vienen al caso, he pensado que siete años, el plazo transcurrido desde su publicación, es tiempo suficiente como para que se haya convertido, de nuevo, en novedad [valga la redundancia].

El libro de Lencioni está escrito como una fábula del management, al estilo de tantas que se han publicado desde que algún hdp moviera de sitio un pedazo de queso, provocando una crisis existencial de primer orden a unos pobres ratones.  Como tantos otros, la principal virtud del libro radica en la sencillez con la que presenta conceptos de mucha enjundia.  Como tantos otros, su principal defecto es precisamente simplificar demasiado.  Algo más interesante es la "secuela", titulada 'Overcaming the Five Dysfunctions of a Team: A Field Guide for Leaders, Managers, and Facilitators', en la que entra más en el detalle de cómo sacarle partido a su 'modelo'.

The truth about today's executive management education [una cita]

"Virtually all [...] ongoing management courses fall into one of the following categories:

A) Courses that teach material that is so wrong as to be dangerous.
B) Courses that teach material that offers little more than entertainment value.
C) Courses that improve non constraints.

Of the above, the least undesirable are the courses in category C. But even these bring virtually no value to the student's employer.
Do you recall what happens when we improve a non constraint?"

Anthony R. Rizzo

¿Quién comprará la versión Professional de Windows 7?

Esta es una entrada rápida, de emergencia.  Una consulta de un amigo ha hecho que salten las alarmas.  Creía que la publicación en nuestro país de Nudge, el best-seller de Thaler & Sunstein, de Sway, de los hermanos Brafman o del Predictably Irrational, de Ariely habría conseguido ponernos en guardia frente a este tipo de intentos deliberados de manipulación... pero claro, para eso hay que leerlos.

En pocas palabras, la manera en que se nos presenta una decisión [la 'arquitectura' de dicha decisión, su estructura] influye en la selección que hacemos de entre las alternativas presentadas.  Es más, el "arquitecto" de la misma puede, de forma deliberada, darnos un 'pequeño empujón' [nudge] en la dirección que más le interese sin que ni siquiera nos demos cuenta.  ¿Escépticos?

Sacarle partido al DAFO [a P.C.B.]

Una de las aproximaciones más interesantes que he leído acerca de cómo sacarle partido a un DAFO es obra de Howard Smith, afamado TRIZ practitioner, CTO de CSC European Group.  Howard publicó un artículo en julio de 2006, titulado Beyond SWOT and Towards Change, que es la base de buena parte de lo que os cuento aquí.  Smith es, además, el cerebro detrás del desarrollo de la notación Southbeach que tantos profesionales de TRIZ estamos empleando en tareas de modelado [funcional, TOP].

Llegados a este punto podría limitarme a remitiros a su artículo, pero permitidme que me extienda un poco más.

¿Qué hay de equivocado en el DAFO?

¿No sabes qué hacer con tu DAFO?  Tranquilo, es completamente normal.

No Recovery Without Entrepreneurs' Help

Leo en el Daily Stat de la Harvard University una referencia a un estudio de la Kauffman Foundation, de la que he hablado en anteriores ocasiones en estas mismas páginas, puesto que la considero el principal think tank sobre entrepreneurship del mundo [y no se limitan a pensar, también actúan].

El estudio publicado por la fundación este pasado mes de septiembre nos recuerda que la actividad emprendedora ha sido un inductor clave de la recuperación económica en pasadas recesiones.  De hecho las compañías con menos de cinco años de antigüedad son responsables de la creación de prácticamente TODOS los nuevos puestos de trabajo aparecidos en los USA desde 1980.  Como diría Josep, es "brutal", ¿no es cierto?

Cerdos egipcios

Cuando los medios alertaron de los primeros casos de afectados por el virus de la gripe H1N1, el presidente egipcio Hosni Mubarak, temeroso de una epidemia de consecuencias imprevisibles, pero que se anticipaban fatales para la población, optó por cortar por lo sano, ordenando la matanza indiscriminada de todos los cerdos [de cuatro patas] del país. Esta decisión ha tenido incómodas [e insalubres] consecuencias medioambientales para los habitantes de El Cairo y aún más trágicas consecuencias económicas para una minoría de sus ciudadanos, la comunidad cristiana de los Zabaleen.

Cuando 'un poco' de 'pasta' no basta [Principio Gior]

Algunos de los hipotéticos lectores, especialmente aquellos con una formación básica en Química o Bioquímica, estarán familiarizados con el concepto de 'energía de activación'.  Introducido en el siglo XIX por el químico sueco Svante Arrhenius, se define como la energía mínima necesaria para que una reacción química tenga lugar.  Puede entenderse como la 'altura' de una 'barrera' que las moléculas de reactivos deben 'saltar' para convertirse en los productos de la reacción.  A fin de que una reacción química tenga lugar a una velocidad apreciable, es necesario superar esa barrera.  El lector interesado puede consultar el artículo que sobre este tema ofrece la Wikipedia.

How do innovators think?

Los profesores Jeff Dyer de la Brigham Young University y Hal Gregersen de Insead han publicado recientemente los resultados de un estudio de seis años de duración en el transcurso del cual han encuestado a unos 3000 ejecutivos 'creativos', así como entrevistado personalmente a otros 500.  El propósito del estudio es comprender mejor cómo piensan los directivos más innovadores.

La mayor parte de este tipo de estudios no sirve de gran cosa, pero éste me ha llamado la atención porque, basándome en mi propia experiencia, diría que no anda muy desencaminado.  Eso sí, se trata de un estudio descriptivo, por lo que nadie debe esperar encontrar en él instrucciones para 'aumentar' su creatividad.

On the evolution of technologies

W. Brian Arthur, autor del recientemente publicado [agosto, 2009] The Nature of Technology, parece haber re-descubierto algunas de las tesis originales de Genrich Altshuller acerca de la evolución de los sistemas tecnológicos [a.k.a., 'tecnologías].  Tiene a su favor el hecho de aportar algunas evidencias experimentales [aunque es cierto que consisten básicamente en los resultados de simulaciones hechas con ordenador], pero tengo la impresión de que no ha hecho sus deberes a la hora de documentarse.

Cuando se trata de explicar [o predecir] la evolución de los sistemas tecnológicos, los profesionales que trabajamos con TRIZ disponemos de casi 40 años de conocimiento empírico acumulado en nuestra 'caja de herramientas'.  Escribo esto para daros un breve atisbo de en qué consiste ese conocimiento.

Critical Chain 'in a nutshell'

El Dr. James R. Holt, profesor de la Washington State University en Vancouver, es probablemente una de las personas que más ha contribuido tanto al avance como a la difusión de los conceptos, metodologías y herramientas de la Teoría de las Limitaciones.  Recientemente, en el foro que compartimos todos sus alumnos [efectivamente, lo he sido, por cortesía del propio Holt], alguien solicitaba consejo para "comenzar a trabajar" con Cadena Crítica.  Lo que sigue es [más o menos] la respuesta del Dr. Holt, con algunos añadidos por parte de éste vuestro seguro servidor.  Cadena crítica, en [algo más de] dos palabras.

Minimum Viable Product [MVP]

Recientemente tuve la oportunidad de debatir con un reducido [pero selecto] público acerca del concepto 'Minimum Viable Product' (MVP), una idea de la que se ha hablado bastante en los últimos meses en gran medida gracias a una entrevista que hicieron a Eric Ries los chicos de Venturehacks.  También los chicos de 37 signals, desarrolladores de servicios como Basecamp, han contribuido a popularizar el concepto [aunque no mencionen explícitamente el termino MVP] con la publicación hace unos años de su libro Getting Real [lectura obligada].

En estos momentos hay suficiente información disponible en el dominio público sobre MVP, desde una mini-guía  elaborada por el propio Eric, hasta un buen artículo introductorio en la Wikipedia, como para que no sea necesario extenderse demasiado en esta entrada [pero al final lo haré, me conozco!].

Predicting marital happiness

Dos psicólogos estadounidenses, John Howard y Robyn Dawes, especializados en terapia de pareja, determinaron mediante estudios empíricos una sencilla regla que permite predecir con una enorme probabilidad de acierto la continuidad de una relación en función de la felicidad experimentada por los cónyuges en la relación de pareja [y aconsejarles en consecuencia, claro].  Esta "felicidad" es deducida monitorizando dos sencillas variables durante un período de 35 días.  ¿Podéis adivinar de qué variables se trata? [pista: iniciales en inglés].

Escorbuto

En el año 1601, los miembros de la tripulación de un barco [de cuatro] perteneciente a la Compañía de las Indias Orientales, recibieron cada día, durante la travesía que hacían desde Inglaterra a la India, tres cucharaditas de zumo de limón.  A la altura del Cabo de Buena Esperanza, 110 tripulantes de un total de 278 [en las cuatro naves], habían muerto de escorbuto.  Aquellos afortunados que habían recibido su ración de zumo, por el contrario, permanecieron sanos hasta llegar al destino.

En 1795, es decir, 194 años después, la Real Armada Británica comenzó a utilizar cítricos, como las naranjas o limones, como parte regular de la dieta de las tripulaciones de sus barcos.

En 1865, 70 años más tarde, transcurridos casi tres siglos desde el experimento de la Compañía de las Indias Orientales, la marina mercante británica incluyó finalmente el zumo de cítricos en la dieta de los marineros, eliminando de esta manera el escorbuto.

Fuente: Business Dynamics, John Sterman, citado por Clarke Ching en el Yahoo CMSIG.

We, the undersigned...

We, the undersigned, make this accusation: that you, the
teachers of neoclassical economics and the students that you
graduate, have perpetuated a gigantic fraud upon the world.

You claim to work in a pure science of formula and law, but yours is a
social science, with all the fragility and uncertainty that this entails.
We accuse you of pretending to be what you are not.

You hide in your offices, protected by your mathematical jargon,
while in the real world, forests vanish, species perish and human
lives are callously destroyed. We accuse you of gross negligence in
the management of our planetary household.

You have known since its inception that one of your measures of
economic progress, the Gross Domestic Product, is fundamentally
flawed and incomplete, and yet you have allowed it to become a global
standard, reported day in, day out in every form of media. We accuse
you of recklessly projecting an illusion of progress.

You have done great harm, but your time is coming to a close. Your
systems are crumbling, your flaws increasingly laid bare. An economic
revolution has begun, as hopeful and determined as any in history. We
will have our clash of economic paradigms, we will have our moment
of truth, and out of each will come a new economics – open, holistic,
human-scale.

On campus after campus, we will chase you old goats out of power.
Then, in the months and years that follow, we will begin the work of
reprogramming your doomsday machine.

Sign the manifesto at
kickitover.org

Assumption-based planning [y 3]

Como he dicho en una entrada anterior, Assumption-based planning [ABP] no es una metodología especialmente compleja.  Eso no significa que no tenga contenido, que sí lo tiene.  Aplicarla de manera efectiva requiere del conocimiento de ciertos detalles que escapan el alcance de esta serie de artículos, por lo que, como hago siempre, recomiendo a los interesados que se dirijan a los trabajos de James A. Dewar.

He adaptado un esquema de Dewar para resumir los pasos a seguir en la aplicación de la metodología.  En la imagen adjunta encontraréis un adelanto de lo que vamos a tratar en esta última entrada sobre ABP.  Partimos de un listado más o menos extenso de supuestos fundamentales [load-bearing] y vulnerables que pueden o no haber sido ordenados según un criterio de importancia o criticidad [cuanto más fundamentales y vulnerables, más críticos son]. A partir de ahí, determinaremos un conjunto de señales [Signposts] que nos guiarán en el establecimiento de acciones destinadas a reducir la vulnerabilidad de los supuestos [Shaping actions] y/o acciones destinadas a minimizar las posibles consecuencias negativas del fallo de un supuesto [Hedging actions].

Aunque los tres últimos pasos son lo bastante independientes entre sí como para que el orden en el que se apliquen no sea importante, os recomiendo seguir el que aquí os indico, especialmente si estáis empezando.

Sobre creatividad, locura e inteligencia

Es muy posible que hayáis recibido noticia del tema del que quiero hablaros, relacionado con un artículo publicado recientemente en New Scientist, porque ha tenido cierto eco en la blogosfera [por ejemplo, en Slashdot].  En pocas palabras, un investigador de la Semmelweis University de Budapest, Szabolcs Kéri, ha descubierto que una mutación genética vinculada a la psicosis esquizofrénica también influye sobre la creatividad de los individuos.  Quede claro que esto no quiere decir que exista una relación causal entre locura y creatividad.

Assumption-based planning [2]

Assumption-based planning no es una metodología especialmente complicada, aunque sí puede resultar muy laboriosa de aplicar.  Además del esfuerzo que supone construir la lista de supuestos de negocio por primera vez, se aconseja volver sobre ella periódicamente, para estar seguros de que no se nos escapa ningún supuesto crítico para el negocio.  Es conveniente, además, incorporar de vez en cuando alguna persona nueva al proceso de revisión.

Assumption-based planning [1]

En un plan de negocio, un supuesto es "un juicio o evaluación acerca de alguna característica del futuro que soporta algún aspecto del plan", según la definición [libremente adaptada] de James A. Dewar, de la RAND Corporation.  Dewar es uno de los padres intelectuales del Assumption-based planning (ABP), una metodología dirigida a generar planes estratégicos o de negocios más robustos.  En realidad, utilizada como enfoque genérico, podéis aplicarlo a casi todo en la vida.  A diferencia del Discovery-driven Planning, el ABP está pensado para trabajar sobre un plan ya existente.  Es, en cierta forma, una metodología de 'post-planning'.

Essence of TRIZ

Recognition that
technical systems evolve
towards the increase of ideality
by overcoming contradictions
mostly with minimal introduction of resources.
Thus, for creative problem solving,
TRIZ provides with a dialectic way of thinking, i.e.,
to understand the problem as a system,
to make an image of the ideal solution first, and
to solve contradictions.

Toru Nakagawa at TRIZCON2001, March 25-27, 2001

Probablemente el mejor 'elevator pitch' de TRIZ que conozco.

El gintonic [una fábula para consultores]

El paisano entra en el bar y se dirige a la barra.
El camarero deja lo que está haciendo, le estudia por unos momentos y termina saludando:
-    Buenas tardes, ¿Qué le sirvo?

WIR [nosotros]

Esta es la historia de una sorprendente entidad financiera, un banco cooperativo.  Es una historia muy apropiada para los tiempos que vivimos.  Es una historia que habla de necesidad, innovación, cooperación y esperanza. Como toda historia que se precie, hay malos [los bancos], hay buenos [la sociedad civil, aquí representada por unos pocos empresarios] y también una moraleja: otro mundo es posible, amigos.  Siempre.

Erase una vez que se era...

Hablar con extraños y otras felicidades [un experimento]

El Dr. John Helliwell es un investigador canadiense que trabaja en el campo del bienestar subjetivo o, dicho de modo más cursi, de la Felicidad.  El Dr. Helliwell es famoso entre otras cosas porque fue el primer individuo en calcular el valor económico de la satisfacción en el trabajo.  Resumiendo [mucho] sus conclusiones, contrarrestar un 10% de caída de la felicidad en tu puesto requiere de una subida salarial del 40%.  Comprar la felicidad de los empleados es muy caro, amigos.

Tallando una piedra [a Pedro Arnal, artesano del código]

Es por todos bien conocida la parábola de los tres canteros que, al ser interrogados por un curioso por lo que estaban haciendo, respondieron como sigue:  el primero, con un semblante hosco, pareciere que malhumorado, que estaba "tallando una piedra"; el segundo, que "ganándose el jornal"; el tercero, al fin, contestó, visiblemente animado, que "construyendo una Catedral".  De esta versión de la historia la mayoría deduce que debemos aspirar a ser como el tercer cantero, por ser el que da a sus actos un significado más sublime.

Error.