nodos en la red

18.01.12 Tetuan Valley Entrepreneurship Speed Dating

El 16 de diciembre de 2011 [hace menos de un mes], asistiendo en WAYRA al Evento [así, con mayúsculas] de networking más importante que se celebró el año pasado en este país en el ámbito del Entrepreneurship, minutos antes de que un camarero me bautizara con catorce copas de magnífico cava que se deslizaron desde su bandeja a mi persona, tomé la decisión de abordar un problema muy serio.  No porque me afectase a mí personalmente, no, sino porque está dando muchos quebraderos de cabeza a algunas personas que conozco y a otras muchas que no tengo el placer de conocer y porque nadie parecía estar haciendo nada para resolverlo.

I^3

Escribo este post simplemente para dejar constancia de una "predicción" o más bien para atestiguar una tendencia ya en marcha en materia de innovación que se desarrollará con fuerza, en mi opinión, a lo largo de 2012 y más allá. El momento se presta a ello y no he podido resistir la tentación de 'profetizar'. También podéis entenderlo como el resumen de 20 años de ejercicio de la profesión [1991 - 2011] en el ámbito de la Innovación.  Un cruce reciente de correos con un amigo me ha hecho ver que es conveniente, de vez en cuando, compartir lo vivido.  Por último, me imagino que más de uno pensará que se trata de un 'advertisement' y reconozco que algo de eso tiene, también.

Tourism meets Agile Entrepreneurship [feb 2012]

La IE Business School ofrece en 2012 un nuevo Programa Superior de Dirección de Empresas Turísticas que completa la oferta educativa de la escuela para los profesionales del sector.  Es un programa que probablemente se adecúa mejor a un público más 'senior' que el de otros, entre otras cosas por su menor duración, su formato 'blended', que alterna períodos presenciales con la actividad en el campus online, así como por la mayor proporción de profesionales del sector en el claustro, que es, en la acepción más positiva de la frase, menos académico y más 'empresarial' que en otros casos.

Menciono este programa porque formo parte del claustro de profesores, encargado precisamente de introducir a los alumnos en el empleo de enfoques Agile/Lean en las actividades de desarrollo de negocio e innovación, desde una perspectiva emprendedora.  Esto es noticia porque es la primera vez que ofrezco este tipo de contenidos en abierto, fuera de un programa Executive MBA o de un cometido de consultoría.  Es también la formación más completa que se ofrece en nuestro país en esta disciplina, no sólo para profesionales del sector Turístico, sino en general.

La aplicación de los enfoques, conceptos, metodologías, prácticas, etc, del Agile Entrepreneurship en el sector del turismo está, por ser generosos, en mantillas.  Pocas personas en el sector han estado en contacto siquiera con el concepto, tan difundido hoy en día, de Lean Startup acuñado por Eric Ries. Y como muchos sabéis eso no es ni la punta del iceberg.  Creo sinceramente que este programa ofrece una magnífica oportunidad a los profesionales de las empresas turísticas de este país para acceder a metodologías contrastadas, de alta efectividad en el desarrollo de iniciativas innovadoras.  La adopción de un enfoque Agile en el negocio constituye una base sólida para construir una ventaja competitiva diferencial.  Estoy seguro de que los alumnos del programa saldrán convencidos de esto.

El programa se inicia en febrero de 2012. En la página web encontraréis toda la información necesaria.  Como muchos de vosotros sabéis, mi hermano Antonio es el director del área de Turismo en la escuela. Sé que estará encantado de responder cualquier duda que tengáis al respecto.  Podéis contactar con él por email.

Os agradecería que me ayudárais a dar al programa la difusión que se merece.

La cuestión del millón de usuarios

Todos los días trabajo con o tengo noticias de iniciativas prometedoras, con el potencial de llegar a ser 'killer-apps' en sus respectivas categorías... siempre que se cumpla una condición:  que las soluciones que ofrecen sean adoptadas rápidamente por una gran [a determinar según el contexto] parte del mercado.  La ecuación de valor es casi binaria en la mayoría de los casos, es un todo o nada.

En algunos casos este requerimiento se justifica por la necesidad de que se produzca un efecto de red, similar al ilustrado con el ejemplo clásico de la máquina de fax [un sólo fax no vale nada, el valor se crea a partir de la presencia de al menos dos máquinas de fax, permitiendo que haya un flujo de información entre ambas].  En otros casos, el requisito surge porque es necesario conseguir una gran masa de agentes pertenecientes a una de las categorías de partes interesadas [ej, usuarios del servicio] para hacerlo lo suficientemente atractivo para los agentes de otras categorías que son los que generarán de forma directa los ingresos [ej, anunciantes].  Son situaciones éstas que se perciben como una 'pescadilla que se muerde la cola'.

La semana pasada estuve trabajando con unos emprendedores de Barcelona que combinan soluciones de movilidad con geolocalización en un producto verdaderamente innovador.  Tuve también la oportunidad de trabajar con otros emprendedores, estos en Pamplona, con un proyecto que hace un uso distinto e igualmente prometedor de la misma combinación de tecnologías.  Para terminar, ayer por la tarde, como miembro de los tribunales de las semifinales del Venture Lab, la competición de iniciativas emprendedoras de la IE Business School, tuve la oportunidad de conocer más proyectos en los que redes sociales, aplicaciones móviles, geolocalización y/o visualización de datos se combinan para dar respuesta a necesidades reales, no resueltas de manera satisfactoria por el mercado.

Y todos ellos tienen el mismo problema.

Pues bien, mi consejo a los emprendedores en estas situaciones es el siguiente.

Olvidaos, de momento, de vuestro producto, de los problemas que resuelve vuestra solución, de los detalles técnicos relacionados con la construcción de vuestro primer prototipo.  Olvidaos de vuestra idea, sí, por loco que parezca.
Centraos en resolver el problema del millón de usuarios.

Centraos en resolver el problema de cómo conseguir rápidamente una masa crítica de usuarios de al menos UNA de las categorías de partes interesadas que habéis identificado en vuestro entorno de negocio.   La selección de dicha categoría depende en gran medida de la naturaleza de vuestra iniciativa, así como del contexto.  Con un mapa de entorno de negocio bien trabajado no resulta difícil identificar a vuestro target.  Con la matriz influencia x interés definiréis una estrategia de alianzas para maximizar vuestro impacto.

Por ejemplo, para lanzar un sistema de gestión de reservas de pistas de padel para Clubs Deportivos, deberíais centraros primero en crear una masa crítica de jugadores de padel dispuestos a utilizar vuestro servicio que haga INVIABLE para los Clubs trabajar fuera de vuestro sistema.  El problema es conseguir esa masa crítica de jugadores de padel.  Los conseguís resolviendo un problema distinto del que os ocupa en primer lugar, un problema que sin embargo "duele", mucho, a vuestro target. Por ejemplo, ayudándoles a resolver la "crisis del cuarto hombre", esas situaciones, muy frecuentes, en las que un jugador falla pocas horas antes de un encuentro programado.  Para conseguir un gran número de jugadores en un corto espacio de tiempo confeccionais una app gratuita que viralizais en redes sociales generalistas como Facebook o verticales.

Tengo otros ejemplos reales de los que no puedo hablar por el momento, pero la estrategia seguida es la misma.  Aparcad cualquier otro tema.  Centraos en conseguir ese "millón de usuarios".  Resolved ESE problema.  Sed creativos.  Haced uso de todos los recursos, que son muchos más de los que pensáis, a vuestra disposición.  Utilizad TODOS los elementos de la situación.  Y si no se os ocurre nada creativo, echadle cara dura al asunto.

Kit AE [I]: Mapa de Entorno de Negocio / Matriz Poder x Interés

En las sesiones de trabajo con emprendedores ágiles tengo siempre 'a mano' un montón de prácticas, 'técnicas' o instrumentos, muchas de ellas procedentes de disciplinas alejadas del Entrepreneurship o de los enfoques Agile, identificadas a lo largo de dos décadas de carrera profesional en Consultoría.  Son cosas sencillas, que ayudan, sobre todo, a pensar con claridad.  En muchos casos el resultado es lo de menos.  Lo importante es el proceso.  La conversación.

Una práctica que casi siempre resulta de utilidad es la de crear una representación gráfica, un esquema, que identifique a las partes interesadas en la iniciativa emprendedora.  Llamo 'partes interesadas' a aquellas personas o grupos de personas, organizaciones, colectivos, etc, que pueden verse influidas o pueden influir en el desarrollo de dicha iniciativa.  Es una versión 'lite' del tradicional Stakeholder Mapping que toda persona con formación básica en Project Management conoce como una actividad más de un proceso de Stakeholder Analysis.  En este caso hablamos del Mapa del Entorno de Negocio, que algunos denominan 'ecosistema de negocio'.

¿Cómo verifico que existe una oportunidad de negocio? [3] [REVISADO]

Estamos tratando de determinar cuáles son las condiciones necesarias [y suficientes] para que podamos estar [razonablemente] seguros de que la hipótesis referente a la oportunidad de negocio formulada por un emprendedor es válida.  Sabemos que en realidad nunca podremos estar seguros del todo [os remito a Popper], pero desde un punto de vista práctico, disponer de un conjunto sólido de evidencias es suficiente.  Desde luego, no hay mejor evidencia que un flujo estable de ingresos derivados de las ventas, pero hasta llegar ahí, hay un camino que recorrer y merece la pena hacerlo bien, pisando sobre suelo [razonablemente] firme.

También hemos hablado de cómo, a medida que vas identificando supuestos, testeándolos y verificando su [in]validez, vas avanzando en la construcción de tu Modelo de Negocio.  Los diferentes "ajustes" que os propongo son como hitos en el camino del emprendedor durante toda la etapa de start-up, desde la idea a la empresa.  Continuamos ahora con la tercera y última condición, la pertinente al "Negocio".

Podemos estar razonablemente seguros de que “hay negocio” detrás de nuestra idea si podemos aportar evidencias sólidas de que:

1. El mercado es atractivo, esto es, suficientemente grande y en crecimiento, idealmente a una tasa que permita que la entrada de nuevos competidores no eleve la intensidad de la competencia hasta niveles que hagan muy difícil o extraordinariamente costosa la permanencia en dicho mercado;
2. En segundo lugar, que podemos construir y entregar nuestro producto a un volumen que haga que merezca la pena hacerlo, es decir, podemos escalar la producción o prestación del servicio;
3. Por último, que podemos defendernos de la [eventual] competencia, podemos diferenciarnos de manera atractiva y continuada con respecto de su oferta y/o ofrecemos una relación coste – beneficio mejor – en definitiva, porque nuestros clientes, enfrentados a la elección comprar a nuestra competencia o comprarnos a nosotros, en un porcentaje elevado nos prefiere a nosotros: somos competitivos.

Si podemos aportar evidencias de todo esto, podemos afirmar que nuestra solución es escalable, es competitiva y, en conjunción con todo lo anterior, que podemos ganar dinero con ella, esto es: “hay negocio”.

Los árboles lógicos presentados aquí nos sirven para introducir claridad en algo que por definición es Complejo y por ello a menudo confuso. Sirven al emprendedor como guía, proporcionando estructura y referencia, desde el primer hasta el último paso, a lo largo de los diferentes Ajustes.  Además, esta misma estructura, Problema - Solución - Negocio, con las diferentes subcondiciones identificadas, es la que recomiendo utilizar a los emprendedores que deben presentar su idea ante un foro de inversores profesionales.  Observad que una de las grandes dudas de todo emprendedor que hace su Pitch por primera vez, cuándo hablar del equipo, está resuelta con esta estructura: ni al principio, ni al final.  Hablas de tu equipo tras presentar tu solución, presentando evidencias convincentes de que tienes capacidad para construirla y hacerla llegar al cliente.

Volveremos sobre esto otro día.

¿Cómo verifico que existe una oportunidad de negocio? [2] [REVISADO]

Decíamos en una entrada anterior, que para que la hipótesis sostenida por un emprendedor innovador acerca de la oportunidad de negocio que ha identificado pudiera aceptarse como válida [es decir, hasta que una evidencia incontestable la demuestre falsa, algo que nunca podemos descartar], deberían cumplirse tres condiciones, a saber

1. Hay un Problema o necesidad real no resuelto satisfactoriamente;
2. Este problema o necesidad puede ser resuelto [satisfactoriamente] por nosotros;
3. Y, además, podemos ganar dinero resolviéndolo ahora y en el futuro, es decir, hay negocio.

¿Cómo verifico que existe una oportunidad de negocio? [1] [REVISADO]

Toda iniciativa innovadora, sea una start-up o un proyecto impulsado desde una empresa en funcionamiento, nace como la hipótesis “Hay una oportunidad de negocio en la comercialización de ‘este’ producto o servicio innovador”.  Detrás de la hipótesis hay un argumentario… una justificación, un razonamiento, una lógica de negocio.  Esos argumentos están sustentados por hechos y/o supuestos.

Una hipótesis es algo que se puede verificar - algo testeable.  Concretamente, deben poder testearse los supuestos que sostienen dicha hipótesis.  Los supuestos 'críticos', aquellos que, de demostrarse no ciertos, inválidos, etc, precipitan, como un castillo de naipes, todo nuestro argumentario.  Cuando uno es realmente innovador, comienza por lo general con un 10% de hechos y un 90% de supuestos.

¿Qué condiciones deben darse para que exista una oportunidad de negocio?

1. Hay un Problema o necesidad real no resuelto satisfactoriamente o que necesita de [una mejor] solución, algo que está causando "dolor", figurada o literalmente, a alguien.  Cuanto más intenso sea percibido dicho 'dolor', mayor será la oportunidad de negocio.
2. Este problema o necesidad puede ser resuelto [o satisfecho] por nosotros.
3. Y, además, podemos ganar dinero resolviéndolo… ahora y en el futuro.

¿Es Agile Entrepreneurship el enfoque que necesitas?

Escribo esto en un descanso de una jornada maratoniana en la que estoy entrevistándome con un equipo de emprendedores 'Agile' cada hora.  Uno de ellos me pregunta si 'esta metodología', que personalmente prefiero entender como un 'enfoque' o 'vía' [¿Tao?] si 'esto del Agile', en resumen, 'vale para todos'.  La pregunta me sorprende. 'No, por supuesto que no', le respondo.  No sería eficiente tratar cualquier iniciativa emprendedora desde una perspectiva Agile.  Por supuesto que no.

Apuntes sobre el Ajuste Solución - Producto: 'Learning launch(es)'

Una Solución a un Problema no es un Producto [o Servicio]. Parece una obviedad, pero no lo es.  Un Producto [o Servicio] es la concreción de una Solución a un Problema en un 'algo' realizable [a un coste y a una escala, que justifique su interés económico] comercializable, distribuíble, 'usable'.  El paso desde la Solución identificada al Producto que ofrecemos al cliente [Ajuste Solución - Producto] no es inmediato, ni por lo general se produce sin un aprendizaje que a menudo resulta dificultoso.

Puesto que la práctica totalidad de la literatura de moda sobre Entrepreneurship la originan personas vinculadas de una manera u otra a negocios en Internet, donde este ajuste requiere 'aparentemente' de un menor esfuerzo [con énfasis en lo de 'aparentemente'], este es un tema que prácticamente nadie trata de forma diferenciada, con la honrosa excepción del autor de 'Running Lean', Ash Maurya.  De ahí que me haya decidido a escribir esta entrada.

Agile Entrepreneurship [AE] afronta el ajuste Solución - Producto como cualquier otro ajuste, poniendo en práctica los valores y principios Agile: simplicidad, entregas tempranas, iteraciones cortas, entregas frecuentes, integración del cliente en el proceso, aprendizaje continuo, etc.  Con relación a las prácticas concretas que estamos empleando, que son muchas [definición del Producto Mínimo Viable, prototipado rápido 2D-3D, tests A/B, tests multivariantes, etc] me gustaría destacar una procedente del ámbito del Design Thinking: el 'Learning Launch' [LL] o lanzamiento de aprendizaje.

Cinco tests para el Emprendedor Ágil

Un emprendedor ágil sabe que ha acertado con su idea cuando ha verificado que:

1. Hay un problema o necesidad real [para el que conoce una solución].
2. Su solución aporta [más] valor [que las alternativas existentes].
3. Su solución es realizable [producible, entregable, a un coste que permite ganar dinero].
4. Su solución es escalable [cuanto más fácilmente, mejor].
5. Su solución es defendible [aunque no nos preocupe mucho la competencia].

Simple.

[Requiere de un 'cierto' esfuerzo, eso sí... ]

Tres ejemplos de creatividad en acción

Ayer podíamos encontrar en la prensa, como cada día, muchos ejemplos de creatividad en acción.  Me ha parecido interesante destacar tres, probablemente no los más impresionantes, pero de cualquier modo de interés porque me sirven para recordar a mis alumnos [algunos leen este blog, sí] tres de los principios básicos con los que operan sus mentes cuando están 'siendo creativos'.

20 principios para el Emprendedor Ágil [alpha release]

1. Decide, antes de empezar, cuándo vas a tirar la toalla.
2. Tu producto no es el Producto: tu Modelo de Negocio es el Producto.
3. El único plan que vale es aprender a medida que avanzas.
4. No esperes a estar preparado para empezar.
5. No necesitas ese dinero [todavía].
6. La verdad está ahí fuera [así que sal a la calle!].
7. Un emprendedor necesita amigos [redes sociales amplias, diversificadas, de calidad].
8. Averigua dónde les duele [y asegúrate de que les duele mucho].
9. Céntrate [no, en serio: céntrate].
10. Haz más, más rápido.
11. No hagas planes, haz prototipos.
12. Simplifica [al máximo].
13. Entrega pronto [y a menudo].
14. Obsesiónate con las métricas [las pocas imprescindibles].
15. Obtén feedback pronto [y a menudo].
16. Equivócate pronto [y aprende rápido].
17. Vuelve a empezar otra vez [y sigue aprendiendo].
18. Manténte pequeño [hasta que ya no debas seguir siéndolo].
19. Cuídate [mantente en forma, come sano, descansa].
20. Desconecta de vez en cuando.

Y a manera de corolario: búscate pronto un buen abogado.

¿Qué mata [con más probabilidad] a una start-up?

Es la discusión de moda, desde la publicación hace menos de 24 horas de un artículo por parte del equipo de Techcrunch.com en el que vuelven sobre el Startup Genome Report, concretamente sobre la recientemente publicada expansión del informe original titulada 'Premature Scaling'.

La conclusión del análisis de casi 15.000 iniciativas es que la primera causa de mortalidad de una start-up es "escalar demasiado pronto", algo que podríamos describir también como "comenzar a contratar y a gastar un montón de dinero antes de tener algo que la gente quiera realmente comprar".  En la terminología de Customer Development, el problema sería escalar antes de haber conseguido el Ajuste Producto - Mercado o, como me gusta decir, sin disponer de evidencias suficientes sobre la viabilidad, escalabilidad, competitividad de su Modelo de Negocio.   Del 90 por ciento de las start-ups que fracasan, nos dicen, el 70% ha escalado de forma prematura.

Ellas

En el último Taller de Creatividad para la Innovación impartido en este semestre en el IE, he tenido la oportunidad, con el beneplácito de mis alumnos, de introducir una variante por la que sentía curiosidad: en lo que a la Creatividad se refiere, ¿Hay diferencias observables entre géneros? Dicho y hecho, separamos la clase en dos grupos, chicos por un lado, chicas por otro y nos pusimos manos a la obra.  Y sí, aparentemente las hay [aunque el pequeño tamaño de muestra no nos permite más que elucubrar].

Hablando claro [revisado y ampliado]

Emprender es un oficio arriesgado.  Sería una irresponsabilidad por nuestra parte lanzar a miles de personas en este país a desarrollar una carrera como emprendedores sin animarles a preguntarse primero si esa, la de emprender, es una opción válida para ellos.  La pregunta que debe hacerse el futuro emprendedor no es si puede o no hacerlo, sino si, dadas sus metas, recursos o circunstancias, debería hacerlo.  Emprender es siempre una experiencia que te enriquece personal y profesionalmente, pero que también puede arruinarte económica [y socialmente].  ¿Deberías emprender?

Ganador Programa YUZZ Las Palmas de Gran Canaria

 

Estos meses tuve la oportunidad de ejercer como tutor de tres jóvenes emprendedores en Las Palmas de Gran Canaria, en el marco de la competición de ideas de negocio YUZZ patrocinada por la Fundación Banesto.  El primer día que me senté con ellos les dije, literalmente, estas palabras: "Vuestro trabajo es ganar este concurso: uno de vosotros viajará a Silicon Valley [y me traerá una camiseta].  Mi trabajo es que el jurado lo tenga realmente difícil para decidir quién de vosotros tres merece ese premio".  En el concurso participaban 16 chavales de últimos cursos de carrera.

Trabajé con estos chicos utilizando un enfoque de Agile Entrepreneurship desde el principio [estableciendo su hipótesis de negocio, trabajando en el ajuste problema - solución mediante entrevistas, etc] hasta el fin [preparando los diferentes discursos de 'venta' de la idea, así como la estructura, contenidos o discurso de la presentación y, finalmente, preparando el Business Plan que solicitaban las bases del concurso].  Los tres demostraron ser emprendedores natos, llenos de imaginación, recursos, tenacidad e ilusión, al tiempo que en contacto permanente con una realidad que por lo general no es amable con aquellos que sueñan con dejar su huella en el mundo.  Enrique, Eduardo y José María hicieron un magnífico trabajo.  Me siento realmente honrado de haber tenido la oportunidad de trabajar con ellos.

Aquella bravata del primer día terminó convirtiéndose en un hecho.  Enrique Mendoza ha sido el ganador del Programa YUZZ en la ciudad de la Las Palmas de Gran Canaria con su proyecto YUUBO.  Y el jurado lo ha tenido realmente difícil para elegir entre los tres, hasta el punto de que, según tengo entendido, la representante de la Fundación Banesto llegó a comentar que tal vez en el caso de Las Palmas de GC fuera necesario contemplar conceder el premio a dos ganadores.  Todos ellos hicieron una defensa brillante de sus propuestas.  Sus proyectos ofrecen soluciones innovadoras a problemas reales, han demostrado que tienen capacidad para construir dichas soluciones y hacerlas llegar al cliente y, lo que es mejor, que pueden ganar dinero en el proceso.  Han identificado una oportunidad de negocio real y están en condiciones de explotarla.  Enhorabuena, chicos - definitamente, sois los mejores!

Y Enrique... quiero mi camiseta!!

A manera de recordatorio

 

Muchas personas albergan la idea de que otras personas, en algún lugar ahí fuera, han alcanzado la vida perfecta.  Cuando comparan, se sienten insatisfechas con la vida que tienen o incluso timadas por completo, privadas de lo que, según creen, se merecen pero no tienen, una vida que, en realidad, nadie tiene.  Y al tiempo que anhelan una vida de felicidad perfecta que es imposible conseguir, son incapaces de tomar las riendas de la vida que sí tienen y enriquecerla con actos contundentes y realistas.

[...] la vida es en último término absurda y está llena de verdades terribles e ineludibles [...] pero [...] sí tiene un sentido: el sentido que cada persona elige dar a su propia existencia.

 

Gary Cox, 'Cómo ser un existencialista', Editorial Ariel, junio 2011

Dr. Eliyahu M. Goldratt 1947- 2011

Ser más ágil

"Agilizar" tu organización es fácil, lo que no quiere decir que no requiera esfuerzo.  Primero, asumes los Valores Agile como propios.  Asegúrate de integrarlos en tu estructura de creencias, de modo que sean utilizados por defecto en cualquier decisión que adoptes.  Luego, trabaja con los Principios.  Explora cómo trasladarlos a la práctica.  Experimenta con ellos.  ¿No sabes por dónde empezar? Empieza por los mecanismos de toma de decisiones organizativas.  Un síntoma de que algo no funciona bien es que las decisiones tomadas en un nivel sean revisadas [demoradas, anuladas, contradecidas] de forma sistemática en un nivel superior.  El fenómeno se denomina en inglés 'second guessing'.  Es una auténtica plaga.  Se origina, en mi opinión, en un desajuste entre el ámbito de responsabilidad de la persona y su esfera de autoridad.  Básicamente, la persona que tiene la responsabilidad de proporcionar un resultado, carece de autoridad sobre los elementos de la organización implicados en la producción de ese resultado, por lo general por alguna "buena" razón.  Desde la perspectiva Agile, este tipo de situaciones son una 'violación' de principios básicos como la auto-organización o la confianza en el criterio de los equipos. Este tipo de desajustes pueden ser modelados [y evaporados] mediante Nubes.  Trabaja estos dilemas a todos los niveles para desbloquear tu organización, acelerar tu capacidad de respuesta.

Ser más productivo

Todos queremos ser más productivos.  Necesitamos organizaciones más productivas.  Es un problema universal, una demanda que cruza las barreras organizativas, geográficas, políticas o sociales.  Debemos ser más productivos.  Hay probablemente decenas de miles de terabytes escritos sobre el tema. ¿Por dónde empezar?  Es muy fácil, lo que no quiere decir que no requiera de esfuerzo.  Aliméntate bien, es decir, aliméntate "sano", en cantidad, calidad o frecuencia de ingesta.  Mi recomendación por defecto es seguir una Paleodieta, preferentemente en la variante de Arthur de Vany.  En segundo lugar, desarrolla una actividad física adecuada a tu edad, condición, circunstancias.  Nuevamente, las directrices de De Vany o Ori Hofmekler, el Cross-fit training o el Functional Training son la mejor alternativa hasta la fecha.  Por último, asegúrate de descansar suficiente.  La mayoría de nosotros necesitamos de 7 a 9 horas de descanso nocturno continuado.  Una siesta de 15 minutos después de comer es un extraordinario empujón a la productividad de cualquiera. Divertirse un poco, reír con ganas de vez en cuando también sirven de ayuda.  En resumen, come, muévete, descansa mejor y pásalo realmente bien de vez en cuando.  Verás como tu productividad se dispara.

Ser más decidido

El sistema de toma de decisiones más versátil, potente y efectivo que conozco sigue siendo arrojar una moneda al aire, aunque hay que saber utilizarla.  En primer lugar asignas un valor distinto a cada lado de la moneda.  Por ejemplo, cara significa "sí" y cruz significa "no".  Luego, lanzas la moneda.  Observa el resultado: si te sientes cómodo con lo que la moneda dice, entonces esa es tu decisión, sin duda.  Pero si te sientes incómodo con la tirada, toma la decisión opuesta.  Sea como sea que caiga la moneda, tu intuición tendrá la última palabra.  La moneda te dará ese empujón que necesitas para seguir su consejo.

Dear Dr. Goldratt

He recibido ayer desde la TOC ICO Association el correo que os copio unas líneas más abajo.  También me han llegado otros similares procedentes del Dr. James R. Holt de la Washington State University, miembros del Yahoo CMSIG y otros profesionales del ámbito TOC.

En pocas palabras, parece ser que el Dr. Goldratt está gravemente enfermo.

Sus amigos, que son muchos, y los admiradores de su trabajo, que somos legión en todo el mundo, hemos sido invitados a enviarle un mensaje personal que le conforte en estas horas difíciles para él y su familia.

Desde aquí animo a todos los que alguna vez hayáis utilizado los conceptos o instrumentos desarrollados por el Dr. Goldratt o, simplemente, disfrutado con sus libros o conferencias, a que se lo hagais saber personalmente.  Estoy seguro de que lo agradecerá mucho.

En el texto que sigue encontraréis el enlace para hacer llegar vuestro mensaje.

Dear Mario ,

About a month ago, Dr. Eli Goldratt was diagnosed with a serious health condition, and he is currently undergoing aggressive treatment. He has received many encouraging emails from family and friends, and he is charged with energy when reading the personal messages from people expressing their love and care. The most inspiring are the messages from those who have shared how their lives were influenced by his work and the Theory of Constraints.

You are receiving this message because you, or someone you know, has been exposed to the Theory of Constraints (TOC), and it is possible that you have been using TOC for quite some time already and/or that TOC has had a positive impact on your life. If that is the case, then we are writing to you with a personal request.

If you would like to share your experience with TOC in any way, through a message, personal video clip, card, picture or a combination of them, then please do so.

There are two ways for you to share/upload your message to Eli, both of which can be accessed at www.eligoldratt.com/messages. We know that reading your messages or viewing your personal video will bring a lot of joy to Eli, and we appreciate your collaboration.

Sincerely,Eli Goldratt's friends

 

Timing

No recomiendo hacer un MBA hasta haber adquirido al menos tres años de experiencia profesional, a ser posible alguno más.  No recomiendo estudiar la carrera de Filosofía hasta haber cumplido 40 años o al menos hasta haber adquirido la cuota proporcional de experiencia de vida.  Y no recomiendo utilizar el Business Model Canvas de Osterwalder a ningún emprendedor hasta haber conseguido el ajuste Problema - Solución, esto es, hasta no tener claro que existe un problema real que merece la pena resolver - y asegurarse de que sabes cómo vas a resolverlo.  Los emprendedores necesitados de una herramienta de soporte de este estilo deberían dirigirse a Ash Maurya o Robert Fitzpatrick.  Sus variaciones del Lienzo son más apropiadas para estos casos.

Por supuesto, es solo una opinión.  Eso sí, fundamentada empíricamente.  Haced la prueba.

The Science of Management

El nuevo libro de Eli Goldratt se llamará 'The Science of Management'.

Tenéis la posibilidad de ver - escuchar un avance sobre el mismo por el propio Dr. Goldratt a través de esta presentación en YouTube [son unos 4 minutos y medio].  Probablemente merezca la pena pasarla un par de veces.

 

 

El  Dr. Goldratt ha solicitado 'academic reviews' de su planteamiento.  Una 'academic review' es un análisis riguroso, crítico, de la estructura argumental que soporta sus afirmaciones, que identifica supuestos, los saca a la luz, evalúa la solidez de las evidencias que los sostienen... en fin, los que sois lectores veteranos ya sabéis de lo que hablo.  Se trata de ser despiadado sin dejar de ser cortés.   Cualquier persona con un MBA o doctorado debería ser capaz de realizar tal trabajo [otra cosa es que lo hagan]. Muchas, muchísimas personas sin esas acreditaciones también [o mejor].  Lo que quiero decir con esto es que cualquiera que se sienta con ganas de hacer su aportación en estos términos ['académicos'] será bienvenido.

No especuléis, hablad basándoos en hechos y/o vuestra experiencia.Si creéis que merece la pena que publique unas guías de revisión, os puedo facilitar algunas [por ejemplo las que usamos en los comité de revisión peer-to-peer de la System Dynamics Society].   En unos días publicaré también, si encuentro un momento, mis propias ideas al respecto.  Supongo que algo se me ocurrirá.

Podéis publicar vuestros comentarios aquí o, mejor aún, mandarlos directamente a Wendy, asistente del Dr. Goldratt.

Agradezco al Dr. James R. Holt, de la Washington State University, el que haya compartido esta información con sus alumnos [y antiguos alumnos].

Los [Otros] Ajustes

Uno de los grandes aciertos de Customer Development es separar claramente dos momentos críticos distintos en la vida de una empresa de nueva creación [start-up], que traduzco del original inglés [fit] como 'ajustes'.  El primero es el ajuste Problema - Solución, que puede resumirse con la pregunta "¿Hay, en verdad, un problema que merezca pena resolver?".  El segundo, el ajuste entre Producto - Mercado, que a mí me gusta resumir con la pregunta clásica en TOC "¿Has construido algo con lo que puedes ganar [más] dinero [ahora y en el futuro]?".  Ash Maurya ha introducido un 'ajuste' intermedio entre ambos, que denomina Product - Launch y que él resume con la pregunta "¿Estás preparado para aprender de tus clientes?".  Aunque no me gusta complicar las cosas [para eso están los consultores], no puedo dejar de pensar que, en mi experiencia, hay más de un punto de ajuste o hito a considerar.  Lo que sigue son mis propias elucubraciones alrededor esos 'otros' ajustes [it's a work in progress, pals].

Lo bueno de las modas

Sé que mi profesión [en realidad toda la industria del Management, de la que la consultoría es sólo una parte] es una profesión sujeta a "modas".  Esto no es bueno ni malo de por sí, es simplemente un hecho.  La realidad es tozuda, sigue ahí incluso cuando te niegas a creer en ella [Phillip K. Dick dixit]. Es mejor aceptarlo e intentar encontrar el lado positivo, que lo tiene.  Veamos, por ejemplo, el caso del "Customer Development" [CD] de Steven Blank y/o de las "Lean StartUps" [LS], creación de su más aventajado discípulo, Eric Ries.  Están de moda, sí.

Ante todo, mucha calma

Escribo este artículo a raíz del comentario hecho por Pablo Villanueva.

Supimos desde los primeros momentos de esta crisis que no habría recuperación sin la participación de los emprendedores.  La enorme cantidad de puestos de trabajo que se necesita en este país no se va a crear en las empresas del IBEX 35, entre otras cosas porque estas empresas, inteligentemente, están creciendo donde pueden hacerlo mejor, es decir, fuera de España, en aquellos países que, como Brasil, Perú, Rusia o Turquía, generan riqueza a tasas con cifras cercanas a los dos dígitos.

Repasemos.  Hay que crear nuevas empresas, sí.  Siendo el autoempleo una opción perfectamente válida, necesitamos además empresas que sean capaces de crecer, con modelos de negocio escalables.   Como aquí nadie tiene un duro, esas empresas tendrán que salir a vender fuera.  Fuera hace mucho frío, amigos, la competencia es brutal, no es lugar para pusilánimes.  Competir por coste es complicado, especialmente frente a países como China o India.  Hay que diferenciarse, por lo tanto, hay que innovar, ya sea en la oferta o cualquier otro elemento del modelo de negocio.

Todo esto conlleva enormes incertidumbres y, con las incertidumbres, riesgos que no siempre estamos preparados para manejar.  En este país, amigos míos, a menudo no basta con una vida para recuperarse de un fracaso que en cualquier otro sitio sólo sería una valiosa experiencia de aprendizaje.  En el país en el que la "responsabilidad limitada" es en la práctica una put* entelequia para el 95% de los ciudadanos, hay que tomarse las cosas con calma.

No se trata solo de si puedes emprender, sino de si deberías hacerlo.  O, dicho de otro modo, ¿Vales para emprender? Hay consideraciones relativas a tus motivos, tu carácter, tus conocimientos, experiencia, relaciones o situación personal que deberías tener en cuenta a la hora de responder a esa pregunta.  Lo cierto es que para muchos de vosotros, aspirantes a emprendedores, la respuesta, hoy, será negativa.  Volveremos sobre este tema.

Partner ScrumManager

Muchos de vosotros conocéis Scrum Manager [SM], la organización de practicantes de los enfoques Agile de mayor implantación y más rápido crecimiento en el mundo hispanohablante [mas de 3000 miembros en al menos media docena de países en el momento de escribir estas líneas].

Making a difference for entrepreneurs

¿Cómo puedes controlar un futuro que no puedes predecir?  

Construyendo ese futuro.

¿Cómo puedes construir tu futuro en un entorno o contexto que se encuentra, en su mayor parte, más allá de tu control?

Invitando a otros a construirlo conmigo.

¿Cómo consigues convencer a otros de que te ayuden a crear algo que ni siquiera existe?

Dejando que cada uno de ellos encuentre sus propias razones para hacerlo.

¿Cómo haces para compartir tu sueño y mantener tu independencia?

Estableciendo las [meta]reglas del juego.

¿Qué haces si las cosas comienzan a ir mal?

Persisto, pero habiendo decidido de antemano cuándo habrá llegado el momento de abandonar.

Has construído una gran organización, tal vez incluso un nuevo mercado, que empieza a madurar, a hacerse predecible - De repente, vuelves a encontrarte en una situación que no puedes controlar [y por razones completamente distintas]!

Empiezo algo nuevo.

[Adaptado de 'Effectual Entrepreneurship', Saras Saravasthy et al., Chapter 18, Control paradoxes]