Henry Ford lo tuvo claro, Taiichi Ohno lo llevó un paso más allá. Goldratt, al parecer, no ha hecho "más que" [como si fuera poco lo que ha hecho] construir sobre "hombros de gigantes".
La pregunta es ¿Cuáles son los conceptos fundamentales detrás de éxitos como los conseguidos por Ford a principios del siglo XX, por Toyota en los años 60 o por las implantaciones de DBR en los 90? Goldratt los llama los cuatro conceptos fundamentales del Supply Chain Management, pero personalmente creo que son mucho más que eso.
El primer concepto es "Mejorar el flujo [o, de manera equivalente, reducir el tiempo de ciclo] es el objetivo prioritario de las operaciones". Ohno lo dijo de otra manera: "Todo lo que estamos haciendo [en Toyota] es mirar a la línea de tiempo que transcurre desde el momento en que recibimos una petición de un cliente hasta que recibimos su dinero... e intentando hacer esa línea cada vez más corta". Esto es lo que yo llamo una declaración de Misión verdaderamente potente.
¿Queréis saber lo que es mejorar el flujo? El tiempo de ciclo para el Ford T, desde la extracción de la mena de hierro hasta un coche completamente terminado con más de 5000 piezas, era de tan sólo 81 HORAS. 'Nuff said.
El segundo concepto nos dice que "Este objetivo prioritario [acortar el tiempo de ciclo, flujo cada vez más rápido] debe ser trasladado a un mecanismo práctico que guíe las operaciones para hacerles saber cuándo NO hay que producir". Como hemos dicho, para Ford fue el espacio. Ohno usó el inventario [o, dicho de otra manera, el sistema Kanban]. Goldratt, como sabemos, utiliza el tiempo.
El tercer concepto nos dice que "Los óptimos locales [local efficiencies] deben ser abolidos", algo que todos los hipotéticos lectores de este blog conocen ya de sobras. Ford fue consciente de esto en los años 20 del siglo pasado.
Fluir significa que los inventarios en operaciones están en movimiento.
Cuando el inventario no se mueve, se acumula. La respuesta de Ford fue
limitar el espacio de almacenamiento entre los centros de trabajo. Una
de las consecuencias inmediatas de la limitación del espacio de
almacenamiento es que, cuando está completo, los procesos o personas
que alimentan dicho espacio deben detenerse. Literalmente, dejar de
trabajar. De este modo, Ford descubrió que para conseguir un mayor rendimiento del sistema, debía acabar con los óptimos locales. El resultado final de esta decisión es, paradójicamente, una mayor eficiencia de la mano de obra.
Quién sabe si detrás de la baja productividad de nuestro país no se esconde, en realidad, la superdañina mentalidad ibérica de que el jefe te tiene que ver "agobiao de trabajo" en todo momento.
El cuarto concepto, por último, nos dice que "Debe establecerse un proceso de enfoque [focusing process] para equilibrar el flujo". Ford usó la observación directa: allá donde se producía una acumulación mayor de inventario en curso, había un cuello de botella con el que tratar. Ohno, nuevamente, usó el inventario. Goldratt usa el consumo del búffer de tiempo.
Los resultados de miles de implantaciones de Lean Manufacturing, DBR o Cadena Crítica en todo el mundo, en toda clase de ambientes de producción, proporciona una evidencia muy sólida de que el resultado final de asumir como objetivo prioritario la mejora del flujo de proceso IGNORANDO LAS CONSIDERACIONES RELATIVAS AL COSTE es, de nuevo en contra del sentido común, un menor coste por unidad, una mayor eficiencia y, lo que es aún mejor, un mayor Throughput.
Así pues, en operaciones, como en la vida, todo es Fluir, amigos. Veo veo veo... el nacimiento de una Teoría Unificada del Fluir, una especie de híbrido entre las ideas de Goldratt, Csikszentmihalyi, Altshuller, De Bono y Adrian Bejan. Es pronto todavía para compartir con vosotros las ideas en las que he estado trabajando, alrededor de esta hipotética teoría, pero os puedo adelantar una aplicación inmediata: la traslación hiperrápida de una idea a resultados palpables, acelerar el viaje de la imaginación a la implantación. Vamos a dejarnos de cuentos, amigos.
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